CAO LANH / LONDON (IT BOLTWISE) – Vietnam beschleunigt den Aufbau seines Startup-Ökosystems mit einer nationalen Strategie, die Forschung, Industrie und Finanzierung enger verzahnen soll. Zielmarken bis 2030 und 2045 sollen ein regionales Führungsniveau bei Innovation und Unternehmertum schaffen. Der Engpass liegt dabei laut Regierungsnahen Aussagen nicht mehr in der Technologieentwicklung, sondern im Weg von Laborergebnissen zu marktfähigen Produkten. Damit rückt die Frage nach Prüf-, Normungs- und Transfer-Infrastruktur in den Fokus.
Vietnam tritt nach der Veröffentlichung der Resolution Nr. 86/NQ-CP der Regierung in eine Phase beschleunigter Entwicklung seines innovativen Startup-Ökosystems ein. Das Dokument gilt als erste Strategie, die sich explizit auf Startups fokussiert und den Aufbau eines synchronisierten Ökosystems anstrebt. Der Zeitplan ist ambitioniert: Bis 2030 möchte Vietnam eine regionale Führungsrolle bei innovativen Startups erreichen; bis 2045 soll das Land zu den 30 besten Staaten der Welt zählen – bezogen auf Innovation und Unternehmertum. Damit verschiebt sich die Aufmerksamkeit von Einzelmaßnahmen hin zu einem Systemansatz, der mehrere Akteure gleichzeitig adressiert.
Die Wirkung zeigt sich bereits in Struktur- und Finanzierungsbausteinen. Aus dem Text wird deutlich, dass das Startup-Ökosystem nicht nur durch neue Unternehmensgründungen dynamischer geworden ist, sondern auch durch das Aufkommen sogenannter „Einhorn“-Unternehmen und die Stabilität von Risikokapitalströmen bei den führenden Gruppen der Region. Ebenso werden Netzwerke aus Investmentfonds, Inkubatoren, Business-Acceleratoren und Startup-Förderzentren ausgebaut und verbessert. Das ist mehr als Wachstum um des Wachstums willen: Ein dichter werdendes Anbieter- und Fördernetz reduziert typische Reibungsverluste zwischen Ideen, Prototypen, Finanzierung und ersten Kundensignalen.
Ein besonders anschauliches Modell liefert die Phenikaa Group, deren Innovationsökosystem auf einem geschlossenen Kreislauf basiert. Dort verbinden sich Ausbildung, Forschung, Innovation und Kommerzialisierung eng miteinander: Ausbildung liefert personelle Ressourcen und Ideen für Forschung; Forschung erzeugt neues Wissen, verbessert so wiederum die Ausbildungsqualität und befördert zugleich Gründungen sowie Spin-offs. Technisch und organisatorisch beschreibt der Ansatz ein Fundament aus Menschen, Technologie und Systemen – getragen von Innovationszentren, Investitionsfonds und einem „Doppelrollenmechanismus“, der Lehre, Forschung und Produktionsaktivitäten ineinander greifen lässt. Entscheidend ist außerdem, dass neue Technologien bereits in den Mitgliedseinheiten getestet werden, bevor sie überhaupt in die Markteinführung gehen; so verkürzt sich der Weg vom Labor zum Markt spürbar.
Gleichzeitig bleibt die Frage nach dem echten Wertversprechen für die Wirtschaft offen – und genau hier setzt die aktuelle Problemdefinition an. Der derzeitige Engpass liegt laut den Aussagen eines stellvertretenden Direktors der zuständigen Abteilung im (Ministerium für Wissenschaft und Technologie) nicht mehr primär in Forschungs- oder Technologieentwicklungskapazitäten. Stattdessen bremst vor allem die Fähigkeit, Forschungsergebnisse in Produkte und kommerziellen Wert umzusetzen. Dazu zählen im Kern Produktprüfung und -inspektion, Standardisierung, Vermarktung sowie Markenbildung – und die tiefe Integration in internationale Lieferketten. Diese Lücke ist für Unternehmensentscheider besonders relevant, weil sie oft dort entsteht, wo „Proof of Concept“ endet: Wenn aus technischen Nachweisen keine robusten, normkonformen Produkte werden, bleiben Marktchancen und Skalierungsgeschwindigkeit auf der Strecke.
Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive zeigen die im Text genannten Erfahrungen aus Shenzhen, dass Erfolge dort nicht durch einzelne Anstrengungen entstanden sind, sondern durch ein eng vernetztes Ökosystem entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dieses reicht von Forschung und Entwicklung über Design, Probeproduktion, Tests bis zur Kommerzialisierung und Marktexpansion. Der Staat übernimmt in diesem Setup eine unterstützende Rolle, Unternehmen agieren marktführend, Universitäten und Forschungsinstitute liefern Wissen, und Investmentfonds teilen Risiken und treiben Innovationen. Auf Vietnam übertragen bedeutet das: Es reicht nicht, nur Kapital und Talent zu fördern; notwendig ist ein koordinierter Entwicklungsraum, der mehrere Stationen gleichzeitig beschleunigt und Übergaben zwischen Akteuren messbar macht.
Genau deshalb plädiert der Text für ein integriertes Innovationsökosystem, das Unternehmen, Universitäten, Forschungsinstitute, Investmentfonds und Förderorganisationen in einem einheitlichen Entwicklungsraum bündelt. Dabei soll der entscheidende Hebel nicht allein in zusätzlichen Investitionen in Infrastruktur liegen, sondern in einem effektiven Koordinierungsmechanismus, der den Zyklus von Forschung, Erprobung und Produktion bis zur Markteinführung verkürzt. Die Prioritäten sind dabei klar: eine gemeinsame technologische Infrastruktur, etwa über Prüf-, Inspektions- und Normungszentren, offene Labore sowie Design- und Prototypingzentren. Solche Einrichtungen senken typischerweise Investitionskosten, beschleunigen Produktentwicklung und erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – besonders von Wissenschafts- und Technologieunternehmen, innovativen Startups sowie kleinen und mittleren Unternehmen.
Auch die Rolle großer Technologiekonzerne wird als Element des Ökosystems beschrieben. Laut dem Ministerium für Wissenschaft und Technologie soll Vietnam einen Mechanismus schaffen, der es großen Technologieunternehmen erlaubt, eine führende Rolle im Ökosystem zu übernehmen: Sie sollen Forschungsprojekte in Auftrag geben, Startups unterstützen, Technologie transferieren und inländische Lieferketten ausbauen. Parallel dazu will das Ministerium die Regierung weiterhin bei der Optimierung der Politik zur Entwicklung des nationalen Innovationsökosystems beraten – synchronisiert, modern und enger mit Forschung, Innovation sowie Produktion und Wirtschaft verknüpft. Damit wird die Strategie in Richtung Umsetzung gedreht: Von der reinen Ideenförderung hin zu dem Teil der Wertschöpfung, der entscheidet, ob aus Technik ein skalierbares Produkt wird.
Wenn Vietnam diesen Ansatz konsequent in Prüf- und Transferstrukturen übersetzt, verschiebt sich auch der „Enterprise Fit“ für internationale Partner und für lokale Skalierer. Dann wird weniger Zeit darauf verwendet, einzelne Komponenten endlos zu testen, und mehr Zeit auf die Verifikation marktreifer Parameter, etwa im Kontext von Inspektion und Standardisierung. Der im Text benannte Engpass macht außerdem deutlich, dass die nächste Wachstumsphase weniger mit Laborressourcen zu tun hat als mit organisatorischer Kopplung: koordinierte Übergänge, messbare Marktfähigkeit und eine Lieferkettenlogik, die frühe Produktentscheidungen mit späteren Zertifizierungs- und Produktionsanforderungen verbindet. Genau darin liegt die praktische Botschaft der Strategie – und zugleich der Teil, den Unternehmen jetzt in Projekten, Budgets und Partnerschaften konkretisieren müssen.
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