LONDON (IT BOLTWISE) – Die Vienna Insurance Group erklärt in ihrem Vokabeltraining, wie Central and Eastern Europe (CEE) die Konzernsteuerung prägt. Im Mittelpunkt steht eine geografische Segmentierung mit Kernmärkten, erweiterten CEE-Bereichen und Spezialmärkten. Dazu kommt eine bewusste Markenpolitik nach Übernahmen, darunter die Nürnberger-Integration. Abschließend ordnet die Investor-Relations-Leitung die Combined Ratio als Effizienzmaßstab ein.
Wenn man die Begriffe im VIG-Vokabeltraining wie ein internes „Glossar zur Strategie“ liest, wird schnell klar: Die Vienna Insurance Group versucht nicht, alles über ein einziges Zielbild zu optimieren. Stattdessen zieht sich eine geografische Logik durch die Steuerung, die dann durch Markenentscheidungen und Kennzahlen ergänzt wird. Nina Higatzberger-Schwarz, Head of Investor Relations der VIG, baut dabei eine Brücke zwischen Konzernsprache und Investor-verständlicher Performance. Das ist besonders relevant, weil die VIG nicht wie ein klassischer Einheitskonzern agiert, sondern aus zahlreichen Gesellschaften in unterschiedlichen Versicherungsmärkten besteht.
Der Einstieg über „CEE“ (Central and Eastern Europe) ist dabei mehr als ein Marketingkürzel. Laut Higatzberger-Schwarz ist die VIG in 30 Ländern aktiv, davon 20 als Kernmarkt definiert. Österreich wird ausdrücklich dem CEE-Segment zugeordnet, womit der Konzern seine regionale Identität strategisch festlegt. In dieser Region positioniert sich die VIG mit einem Marktanteil von 19 Prozent als klare Nummer 1. Genau an dieser Logik hängt auch die Berichterstattung: Es gibt eigenständige Segmente für Österreich, Tschechien und Polen, zusätzlich ein erweitertes CEE-Segment sowie die „Spezialmärkte“. Für den Analysten bedeutet das: Wer die VIG verstehen will, muss die regionale Datenbrille aufsetzen, bevor er einzelne Treiber diskutiert.
Spannend wird es, sobald die geografische Steuerung auf „Spezialmärkte“ trifft. Dort verfolgt die VIG laut Darstellung einen anderen Ansatz als in den Kernmärkten, in denen man unter den Top 3 Versicherern im jeweiligen Land bleiben möchte. In den Spezialmärkten agiert der Konzern eher als Nischenplayer und nutzt landesspezifische Besonderheiten gezielt. Zu diesem Segment zählen laut Higatzberger-Schwarz unter anderem Georgien, Liechtenstein, Deutschland und die Türkei. Die eigentliche Nachricht für die Unternehmensentwicklung steckt aber im Beispiel Deutschland und der „Nürnberger“-Übernahme: Higatzberger-Schwarz bezeichnet den Deal als „die größte Transaktion, die wir in unserer Unternehmensgeschichte vollzogen haben“. Die Übernahme wurde im vergangenen Jahr bekanntgegeben und in diesem Jahr abgeschlossen – mit dem Erwerb von über 99 Prozent der Aktien. Damit wird eine Diskussion angestoßen, die über reine Wachstumssignale hinausgeht: Wie bringt man eine neue Gesellschaft in die Konzernlogik, ohne das operative Know-how zu beschädigen.
Ein Schlüsselwort dafür lautet „Markenvielfalt“. Die VIG hält in der Außensicht daran fest, dass die NÜRNBERGER auch nach der Übernahme ihre Identität behält. Der Hintergrund ist historisch gewachsen: Lokal etablierte Marken sollen gezielt erhalten bleiben, weil sie Nähe zum Kunden schaffen und Loyalität auf mehreren Ebenen sichern – bei Management, Mitarbeitenden und Kundschaft. In der Vertriebspolitik wird das konkret: Unterschiedliche Marken werden über verschiedene Vertriebspartner genutzt. In Österreich nennt die VIG etwa die Wiener Städtische oder die Donauversicherung; in Deutschland wird neben der NÜRNBERGER auch die Interisk erwähnt. Dazu kommt die strukturelle Dimension des Konzerns: Das Portfolio umfasst 50 Versicherungsgesellschaften und Pensionsfonds. Für Investoren ist das auch ein Thema der Konsistenz: Marken laufen in der Regel nicht „nebenbei“ mit, sondern benötigen klare Governance, damit Synergien entstehen und nicht nur Namensvielfalt.
Die Brücke zur Kapitalseite schlägt der Wiener Städtische Versicherungsverein als Hauptaktionär. Seit der Börsennotierung 1994 hält der Verein rund 72 Prozent der emittierten Aktien. Laut Higatzberger-Schwarz blickt der Verein auf eine mehr als 200-jährige Geschichte zurück und engagiert sich insbesondere in kulturellen und sozialen Belangen in der Region Zentral- und Osteuropa. Symbolisch verankert ist die Verbindung im Wiener Ringturm: Dort bündelt sich das Zusammenspiel aus Zentralen Strukturen der Wiener Städtische als operative Gesellschaft, dem Management der VIG sowie dem Vorstand des Versicherungsvereins. Diese Art von Verknüpfung ist für die Strategie nicht nur „Corporate Story“, sondern schafft einen Rahmen, in dem langfristige Themen wie Kapitalmanagement, nachhaltige Investor-Kommunikation und operative Stabilität zusammenlaufen können.
Für die Marktchancen liefert die VIG dann eine eher nüchterne Kennzahlperspektive: die Versicherungsdichte, definiert als durchschnittliche jährliche Ausgaben pro Person für Versicherungen. Die Zahlen zeigen laut Darstellung deutliche Unterschiede innerhalb der CEE-Region: In Österreich liegen die Ausgaben bei 2.400 Euro pro Jahr, in Tschechien bei 840 Euro, in Ungarn bei 537 Euro und in Rumänien bei rund 270 Euro. Higatzberger-Schwarz verknüpft diese Spanne mit zwei Treibern – verfügbarem Einkommen und Risikoverständnis. Genau an dieser Stelle setzt der Konzern mit Wachstumsinitiativen an, denn der Abstand zwischen den Ländern gilt als Potenzial für die eigene Marktposition. Eng damit verbunden ist „Risk Literacy“, also Risikokompetenz, die im Kontext der Financial Literacy verortet wird. Für ein Versicherungsunternehmen ist das ein besonders relevanter Hebel: Wer nicht nur Produkte vertreibt, sondern Verständnis aufbaut, erhöht die Chance auf langfristige Nachfrage nach Absicherung.
Abgerundet wird das Vokabeltraining durch die Konzernstrategie „Evolve 28“ für 2026 bis 2028. Higatzberger-Schwarz beschreibt das Bild vom CEO: Die vielen einzelnen „Schiffe“ – also die 50 Gesellschaften in 30 Ländern – sollen zu einer koordinierten Flotte werden. Die Strategie besteht aus vier Elementen: gemeinsame Werte und Prinzipien, individuelle Unternehmensstrategien für lokale Einheiten sowie fünf verpflichtende Gruppenprogramme. Diese Programme betreffen Nachhaltigkeit, Kapitalmanagement, Bankkooperation, Künstliche Intelligenz und Gesundheit. Das vierte Element heißt CO3 und steht für Cooperation, Collaboration and Communication. Der Begriff sei im Austausch mit institutionellen Investoren erklärungsbedürftig, sagt Higatzberger-Schwarz sinngemäß: Angesichts der dezentralen Konzernstruktur werde Kommunikation zwischen den Gruppengesellschaften zur zentralen Voraussetzung. Schließlich verankert der Konzern die operative Effizienz über die Combined Ratio: Sie setzt sich aus Schadenquote und Kostenquote zusammen und zeigt, ob die Erträge die Kosten und Schäden eines Jahres decken. Unter 100 Prozent arbeitet das Schaden- und Unfallgeschäft profitabel. Beim jüngsten Halbjahresergebnis lag die Combined Ratio bei 91,4 Prozent, und für Evolve 28 setzt sich die VIG das Ziel, bis 2028 nicht über 91 Prozent zu liegen. Der Ton im Gespräch bleibt dabei zugleich optimistisch und arbeitsorientiert: Der aktuelle Stand wird als zufriedenstellend bewertet, die weitere Annäherung an das Ziel bleibt aber ein konkreter Auftrag.
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