WOLFSBURG / LONDON (IT BOLTWISE) – VW will den angekündigten Sparkurs im Aufsichtsrat beraten. Branchenkenner Philipp Raasch argumentiert, dass der Konzern bei der Elektromobilität nicht nur an Technik, sondern an der eigenen Organisationslogik gescheitert sei. Im Interview wird deutlich, warum E-Autos als Softwareplattformen neue Kompetenzen erfordern. Gleichzeitig verschärfen Marktstagnation in Europa, Konkurrenz aus China und die gleichzeitige Entwicklung von Verbrennern und E-Modellen die Kostendebatte.
Der Blick in die Wolfsburger Aufsichtsratsrunde wirkt wie eine Standortbestimmung: VW steht erneut unter Druck, Kosten zu senken und gleichzeitig die Transformation Richtung Elektromobilität und Softwarefähigkeit zu beschleunigen. Genau an dieser Schnittstelle setzt der Automobilexperte Philipp Raasch an, der die Ursache weniger in einzelnen Modellentscheidungen sieht als in einem strukturellen Muster der deutschen Industrie. Aus seiner Perspektive war die E-Mobilitätsstrategie zwar politisch und strategisch früh gesetzt, doch die praktische Umsetzung habe am Timing, an Planungsunsicherheit und vor allem an der Organisationsanpassung gehakt.
Raasch ordnet die Entwicklung historisch in den Kontext einer global ungleich schnellen Verbreitung ein. Wenn der Ausbau von Ladeinfrastruktur, Batteriemärkte und regulatorische Leitplanken in unterschiedlichen Ländern zeitversetzt voranschreiten, wird eine verlässliche Roadmap schwer. Für einen Konzern heißt das: Er muss flexibel reagieren, während Produktion und Zulieferketten weiterhin auf stabile Stückzahlen und langfristige Planungsannahmen ausgelegt sind. Genau diese Reibung beschreibt Raasch als wiederkehrendes Problem – und sie ist besonders kostenintensiv, sobald Parallelwelten entstehen: Verbrennertechnik läuft weiter, während E-Antriebe und digitale Fahrzeugfunktionen gleichzeitig aufgebaut werden.
Technisch betrachtet verschiebt sich mit dem E-Auto das Kompetenzprofil. Raasch bringt es auf den Punkt: Ein Elektroauto sei nicht bloß ein klassisches Auto mit anderem Motor, sondern eine „Softwareplattform auf Rädern“. Damit rückt Software-Engineering in den Mittelpunkt: Funktionen werden zunehmend per OTA (Over-the-Air) aktualisiert, Fahrassistenzsysteme und Steuergeräte benötigen kontinuierliche Daten- und Testschleifen, und Künstliche Intelligenz unterstützt etwa Wahrnehmung und Entscheidungsprozesse. Im Unternehmensvergleich wird klar, warum das schwerfällt: Traditionelle Automobilkonzerne sind historisch Maschinenbauer, während Plattformunternehmen wie Google oder Apple ihre Wertschöpfung aus Softwarezyklen und Produktiterationen ziehen.
Aus der Markt- und Organisationsperspektive liegt das Kernrisiko in der Kombination aus Größe und Pfadabhängigkeit. Raasch argumentiert, Volkswagen habe eine historisch gewachsene Organisation mit Hunderttausenden Beschäftigten und fest etablierten Prozessen aufgebaut, die auf das Verbrennerprodukt optimiert war. In so einer Struktur lässt sich Software-Entwicklung nicht einfach „dran hängen“, ohne Rollen, Schnittstellen, Budgetlogik und Release-Zyklen zu verändern. Dazu kommt die wirtschaftliche Parallelität: In der Übergangsphase müssen die Konzerne wettbewerbsfähige Verbrenner und E-Autos entwickeln – und das führt zu einer Verdoppelung der Kostenstruktur. Gleichzeitig treten Newcomer stärker fokussiert auf, weil sie von Anfang an auf eine Technologie ausgerichtet sind.
Ein zusätzlicher Hebel ist die Wettbewerbsrealität in Europa. Raasch verweist auf seit Jahren stagnierende Wachstumsraten im europäischen Automobilmarkt. Klassische Hersteller verlieren trotz stabiler Heimatabsätze zunehmend Kunden an neue Akteure, insbesondere aus China, die mit hoher Fertigungstiefe, aggressiver Preisgestaltung und schneller Modelliteration in den Markt drängen. Der Wettbewerb erinnert dabei an einen Strategiewechsel von Hardware hin zu Ökosystemen, bei denen Software-Updates und Nutzerbindung eine wachsende Rolle spielen. Während Tesla bereits seit Jahren versucht, Software- und Datenprozesse in die Fahrzeugentwicklung einzubinden, zeigen viele chinesische Hersteller, wie konsequent man Plattformdenken, Elektronikfertigung und digitale Dienste kombinieren kann.
Historisch spielt zudem der Exportfokus eine Rolle, weil er mit zunehmendem Protektionismus unter Druck gerät. Wenn Handelsbarrieren wachsen und Absatzmärkte ihre Anforderungen verschärfen, verschiebt sich Produktion dorthin, wo die Nachfrage entsteht. Das kann bedeuten, dass weniger Kapazität in Europa gebraucht wird. In dieser Logik sieht Raasch zwar keinen unmittelbaren Engpass bei ausgelasteten VW-Werken, aber er deutet die Kostenbasis als Problem: Relativ hohe Kosten in der Region erhöhen den Druck, Produktions- und Entwicklungskapazitäten ins kostengünstigere Ausland zu verlagern. Damit wird die strategische Frage nicht nur „Wie entwickeln wir?“ sondern auch „Wo entwickeln wir?“ relevant.
Für VW zeichnet Raasch zwei realistische Optionen. Im Hoffnungsszenario würde der Konzern seine Rückstände bei Software, KI und Batterien gezielt durch Partnerschaften in China und den USA schließen und die notwendigen Kompetenzen zurück in die eigene Organisation holen. Das wäre im Kern eine Kompetenztransformation: Nicht nur Technologie einkaufen, sondern Wissen über Produktzyklen, Datenpipelines, Testmethoden und Skalierungsprozesse internalisieren. Das zweite Szenario wäre ein Übernahmepfad, in dem Teile von VW – etwa durch Akquisitionsstrategien chinesischer Wettbewerber – ihre Eigenständigkeit verlieren könnten. Gerade wegen dieser existenziellen Dimension rückt die Frage nach Governance und Integrationsfähigkeit in den Vordergrund: Wie schnell kann ein Konzern fremde Entwicklungs- und Release-Kulturen aufnehmen?
Auch das Thema autonome Systeme bleibt dabei eng verknüpft. Der Wandel in Richtung Softwareplattformen beeinflusst die Rolle von Zulieferern und Partnerschaften: Wenn Kernfunktionen stärker intern oder in anderen Partnerschaften entstehen, geraten klassische Kooperationsmodelle unter Anpassungsdruck. Zugleich wird die Debatte durch Energiekosten und Betriebswirtschaft ergänzt: Steigende Ölpreise erhöhen zwar kurzfristig den Druck auf Verbrenner-Nutzer, während Elektrofahrzeuge bei stabileren Strompreisen im Verbrauch oft wirtschaftlicher bleiben. Dennoch entscheidet am Ende nicht nur der Betriebskosten-Case, sondern ob VW die Kostenstruktur aus Produktentwicklung, Softwarebetrieb und Skalierung sauber in den Griff bekommt.
Der weitere Weg dürfte damit weniger eine reine Sparmaßnahme sein, sondern ein Umsetzungs- und Architekturprogramm. Für die Branche bedeutet das: Entwicklerteams müssen schrittweise von reinen Projekt- und Erprobungsphasen zu wiederkehrenden Softwarezyklen wechseln, inklusive Monitoring, Modellmanagement und Sicherheitskonzepten. Regulatorisch und datenschutzseitig wächst parallel die Bedeutung von Cybersecurity im Fahrzeug (Stichwort Secure-Update-Prozesse) sowie von Regeln zum Umgang mit Nutzerdaten, wenn KI-gestützte Funktionen Informationen aus der Umgebung verarbeiten. In der Summe dürfte der Sparkurs nur dann wirken, wenn er Governance, Prioritäten und technische Ownership wirklich neu ordnet – und wenn VW die Software- und KI-Lücke mit messbaren Deliverables schließt.
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