LONDON (IT BOLTWISE) – Bei „Die Höhle der Löwen“ startet ein Deal oft erst richtig nach dem TV-Pitch. Janna Ensthaler und Frank Thelen erklären, warum Zusagen aus der Sendung in der Realität an Due-Diligence-Details scheitern. Entscheidend sind unter anderem Zahlen, Verträge, Patente, Lieferketten und Teamfragen. Außerdem spielt eine Grundsatzfrage mit hinein: Passen die Vorstellungen zur Unternehmenszukunft wirklich zusammen?
„Die Höhle der Löwen“ wird im deutschen Startup-Ökosystem seit 2014 als Bühne wahrgenommen, auf der Kapital und Reichweite zusammenkommen. Inzwischen haben nach Angaben aus dem Umfeld der Sendung mehr als 1300 Gründerinnen und Gründer ihre Startups gepitcht, in der aktuellen 20. Staffel verfolgen laut den genannten Senderdaten bis zu 1,5 Millionen Zuschauer pro Woche die Verhandlungen. Genau diese Kombination aus Geschwindigkeit im Studio und gründlicher Prüfung danach erklärt, warum ein Deal manchmal zwar im TV aussieht, aber außerhalb der Kameras scheitert.
Janna Ensthaler ordnet die Dynamik dabei sehr nüchtern ein: Der TV-Deal sei im Grunde erst der Startschuss für die eigentliche Due Diligence. Was im Gespräch zwischen Investoren und Team innerhalb von Minuten plausibel wirkt, wird im nächsten Schritt mit deutlich mehr Tiefe auseinander genommen. Dabei prüfen die Investoren und ihre Mitarbeiter typischerweise die Zahlen der Gründer, aber auch das Produkt selbst, den adressierten Markt und die rechtliche Basis. In der Berichterstattung werden außerdem Patente, Vertragsdetails, Lieferketten und die Zusammensetzung der Teams als typische Prüfbausteine genannt. Die Kernbotschaft: Die Investmentthese, die in der Sendung aus dem Pitch heraus entsteht, bestätigt sich nicht immer.
Aus technischer Perspektive lässt sich dieses Muster gut an der Art der Informationen festmachen, die nach dem TV-Pitch plötzlich „beweisbar“ werden müssen. Ein Investor kann im Studio nachvollziehen, wie ein Geschäftsmodell klingt oder welche Probleme eine Lösung adressiert, aber erst in der Due Diligence wird überprüft, ob Datenlage, Skalierungsannahmen und technische Umsetzbarkeit zueinander passen. Wenn etwa eine KI- oder Softwarekomponente verspricht, mit steigender Nutzerzahl stabil zu funktionieren, wird danach konkret nach Benchmarks, Architekturentscheidungen und Wartungsprozessen gefragt. Ebenso werden Lieferketten- und Abhängigkeitsfragen relevant, etwa wenn ein Hardwareanteil oder ein spezialisierter Zulieferer das Wachstum bremst. Dass Ensthaler betont, Investitionen seien langfristige Partnerschaften, spiegelt genau diese Erwartung: Es geht nicht um eine kurzfristige Sympathie, sondern um Verlässlichkeit über die gesamte Umsetzungsphase hinweg.
Frank Thelen beschreibt die zeitliche Begrenzung im Studio als Besonderheit der Sendung: In der Sendung hätten Investoren grob 30 bis 60 Minuten, um Startup und Team kennenzulernen. In dieser Spanne kann sich aber auch ein Zielkonflikt offenbaren, der später nicht „wegverhandelt“ wird. Wenn ein Team nach der Sendedynamik eine andere Zukunftsvorstellung verfolgt, etwa beim Tempo des Wachstums, bei der Rolle des Investors im Unternehmen oder bei der Ausrichtung der Strategie, entstehen fundamentale Differenzen. In der Quelle werden Beispiele genannt, die von der Frage reichen, ob zuerst in Deutschland skaliert werden soll oder ob man direkt international startet. Thelen verortet das als unternehmerische Sorgfalt: Es ist besser, früh zu erkennen, dass die Vorstellungen nicht zusammenpassen, statt eine Partnerschaft einzugehen, die absehbar knirscht.
Interessant ist dabei auch der psychologische Teil der Selektion. Ensthaler und Thelen weisen darauf hin, dass Gründerinnen und Gründer die Zusammenarbeit unterschiedlich „taktisch“ interpretieren können. Vereinzelt gehe es manchen vor allem um die Reichweite der Show, doch das sei für Thelen ein No-Go. Er beschreibt die Logik dahinter so, dass ein Investor, der nur als Zuschauerfaktor zählt, keine belastbare Basis für eine langfristige Zusammenarbeit liefert. Gleichzeitig macht Ensthaler klar, dass es für sie grundsätzlich legitim ist, die öffentliche Bühne als Chance zu nutzen – Unternehmertum bedeute schließlich auch, Sichtbarkeit für das eigene Projekt zu erzeugen. Die Grenze liegt demnach dort, wo die vermeintliche TV-Perspektive die geschäftliche Substanz überlagert.
Für die Praxis im Markt folgt daraus eine klare Lehre für Startups, die sich im Fernsehen präsentieren: Der Pitch ersetzt keine belastbare Dokumentation. Wer nach der Show ernsthaft verhandeln will, muss bereit sein, Zahlen, technische Annahmen, rechtliche Grundlagen und operative Abhängigkeiten so aufzubereiten, dass eine Due Diligence ohne Überraschungen durchläuft. Das betrifft nicht nur Vertrags- und Patentfragen, sondern auch die Frage, wie die eigene Roadmap mit Ressourcen, Lieferketten und Teamfähigkeiten zusammenpasst. In dem Moment, in dem Investoren nach der Sendung die reale Komplexität prüfen, entscheidet sich, ob die in der Sendung skizzierte Investment-These auch unter harten Bedingungen trägt.
Auch wenn die Quelle die „Magie“ der Sendung betont, ist die entscheidende Information weniger das Branding als die Prozessrealität: Ein nicht zustande kommender Deal ist in dieser Logik kein Scheitern an sich, sondern Teil unternehmerischer Sorgfalt. Gleichzeitig zeigt der Blick auf die Erfolgsbeispiele, dass aus kleinen Startups mit großen Ideen am Ende bekannte Marken entstehen können, begleitet von messbaren Effekten wie Arbeitsplatzaufbau und Umsatzwachstum. Gerade deshalb ist der Zeitraum nach dem TV-Pitch für beide Seiten so sensibel: Wer die Prüfpfade früh adressiert und die strategischen Leitplanken klar abstimmt, erhöht die Chance, dass aus einem Gespräch im Studio tatsächlich eine nachhaltige Partnerschaft wird.
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