ZÜRICH / LONDON (IT BOLTWISE) – In der KI-getriebenen VC-Welle geben viele LPs Geld heute nicht mehr über dutzende Wetten breit gestreut, sondern konzentrieren sich faktisch auf wenige Gewinner. In Gesprächen mit Investoren aus Zurich und den USA schildern beide Seiten, dass schnellere Fondszyklen und größere Checks den Zeitplan zwischen Fundraising und Deployment spürbar verkürzen. Gleichzeitig gilt Secondaries inzwischen als normaler Baustein für Liquidität, während Employee Tenders und spätere Managerwechsel neue Fragen nach Anreiz und Risiko aufwerfen. Der Kern bleibt: Die Renditechancen wachsen, doch die Unsicherheit verlagert sich stärker auf Tempo, Timing und Fondsgröße.
Die „money behind the money“-Beziehung im Venture Capital steht gerade unter besonderem Druck: Limited Partners (LPs) berichten von einer Gemengelage, in der klassische Diversifikationsregeln zwar theoretisch weitergelten, in der Praxis aber durch die Geschwindigkeit der KI-Wertentwicklung ausgehöhlt werden. Wenn sich Bewertungen so schnell nach oben bewegen, dass sich das Kapital vieler Investoren auf nur wenige prominente Wetten konzentriert, entsteht eine Art Parallelwelt zu dem, was VC-Standardwerke über Konflikte zwischen Portfoliounternehmen und über die Vermeidung gegenseitiger Interessenkollisionen sagen. In dem Gespräch mit Beezer Clarkson von LGT Capital Partners (Zürich) und Amit Bhatti von TrueBridge (Chapel Hill) wird genau diese Spannung sichtbar: Die LPs wirken trotz des „Big Gamble“ weniger verunsichert als früher, weil die erwartbaren Renditen derzeit extrem greifbar scheinen. Trotzdem beschreiben beide Gesprächspartner eine „yellow light“-Situation, also ein Warnsignal, nicht ein Alarmzustand.
Technisch betrachtet ist Venture zwar kein Maschinenraum, aber das Timing hat eine klare Logik: Venturefonds sind darauf gebaut, dass Kapital über Jahre committed wird, Investitionen im richtigen Moment erfolgen und Auszahlungen später (oft weit in die Zukunft) eintreten. Wenn jedoch ein Marktsegment in kurzer Zeit so stark umschlägt, dass nahezu alle großen Wetten in denselben wenigen KI-Plattformen landen, dann steigt die Korrelation zwischen den Ergebnissen. Amit Bhatti ordnet das als typisches Machtgesetz („power law“) ein: Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich spätere Generationen erfolgreicher Fonds in wenigen Namen bündeln, weil die besten Kandidaten schlicht mehr Kapital anziehen. Neu sei vor allem das Tempo. In älteren Fonds, die länger laufen, würden sich Konsolidierungen in der Regel langsamer zeigen; bei aktuellen KI-getriebenen Zyklen sei die gleiche Entwicklung schneller sichtbar, ohne dass man daraus automatisch „Panik“ ableiten müsse.
Besonders konkret wird die Diskussion, wenn es um das „Pacing“ geht, also darum, wie schnell ein Fonds sein Kapital in Beteiligungen umsetzt. Beide Gesprächspartner nennen als Richtwerte, dass Fonds früher eher über zwei bis zweieinhalb Jahre ihre Mittel deployten, während immer öfter ein Ein-Jahres-Pacing beobachtet wird. Beezer Clarkson berichtet, dass manche Fonds heute sogar schneller unterwegs sind, weil sie konzentrierte „big-check“-Positionen ansteuern; das könne funktionieren, sei aber im Regelfall schwieriger, wenn der Zeitraum für eine erfolgreiche Auswahl wirklich nur ein Jahr beträgt. Amit Bhatti beschreibt die Normalisierung von größeren Seed-Runden: Seed-Round-Größen seien nahezu doppelt so groß geworden, wodurch Lead-Investments effektiv „2x the check“ verlangen. Er ergänzt zudem, dass Fondsgrößen mitten im Zyklus aufgeblasen werden, was ungewöhnlich ist und oft damit zusammenhängt, dass die Runden so groß dimensioniert werden, dass ein fester Prozentsatz schneller „ahead of pace“ führt.
Damit ist auch die Liquiditätsfrage stärker in den Vordergrund gerückt. In der Vergangenheit war Secondaries in Venture lange ein „dirty word“ und wurde vor allem dann diskutiert, wenn ein Verkauf aus Notwendigkeit heraus erfolgte. In der aktuellen Welle beschreiben Clarkson und Bhatti Secondaries als ausgereifteren Werkzeugkasten, der es dem Ökosystem ermöglicht, Liquidität nicht nur über IPOs und M&A abzuwickeln. Beezer Clarkson betont dabei die strukturelle Notwendigkeit: Venture hängt davon ab, dass es irgendwann Rückflüsse gibt; wenn diese aber erst nach 20 Jahren realistisch wären, entspräche das nicht dem, was viele Marktteilnehmer erwartet haben. Bhatti zieht den Vergleich zur Private-Equity-Welt, in der Secondaries seit Jahren etabliert sind: Neu ist, dass in Venture inzwischen mehrere Ebenen greifen, etwa wenn LPs Anteile an GPs verkaufen, Portfolio-Slices abgeben oder wenn Stigmata umgangen werden, weil das Instrument professioneller umgesetzt wird.
Auch Employee Tenders und Gründerverkäufe passen in dieses Liquiditätsbild, werfen aber gleichzeitig Fragen nach Anreizen und Kontrollmechanismen auf. Bhatti erklärt die Dynamik mit einer Analogie aus der Krypto-Welt: Wenn Mitarbeiter in Tokens entlohnt werden, die unmittelbar handelbar sind, sinkt die Motivation, in Krisenphasen „durchzuhalten“. Übertragen auf klassische Venture-Strukturen meint er damit nicht, dass Employee Tenders grundsätzlich schlecht wären, sondern dass ihre Durchsetzung oft stark an den Lead-Investor gebunden ist. In den Gesprächen wird deutlich, dass Investoren in der Vergangenheit gegenüber Unternehmen den Druck ausgeübt hätten, Employee Tenders „right now“ nicht vorzunehmen. Gleichzeitig sei die Akzeptanz heute differenzierter: Für Firmen mit klarer Finanzlage und längerer Historie – etwa bei etablierten KI- und Datenplattformen – gelten teilweise Teil-Liquiditäten als nachvollziehbar, weil sie mehr wie Risikostreuung und weniger wie ein vorzeitiges Aushebeln des langfristigen Engagements wirken.
Schließlich hängt die weitere Entwicklung auch am Standort- und Talentökosystem. In San Francisco haben die Housing Costs laut Clarkson „so schnell“ angezogen, dass damit ein Realitätscheck für die nächste Gründer-Generation verbunden ist. Die zentrale Gegenkraft bleibt jedoch die „density effect“-These: Dichte zieht Dichte an. Selbst wenn sich der Hub geographisch in Richtung Vororte oder umliegende Regionen verschiebt, bleibt die Region als Magnet für Netzwerke, Recruiting und Geschwindigkeit im Aufbau erhalten. Bhatti ergänzt dieses Bild aus der Startup-Praxis: Mit Liquidität entlang von IPOs, M&A und Secondaries entsteht mehr Spielraum, sodass auch Menschen aus ehemaligen Top-Erfolgen neue Managergenerationen bilden können – ein möglicher Kreislauf zwischen Produktivitätsphasen, LP- und GP-Entscheidungen und neuen Fondsgründungen. Für die VC-Branche bedeutet das: Der Wettbewerb um Kapitel ist nicht nur ein Wettrennen um Deals, sondern auch um die Fähigkeit, Tempo, Liquidität und Fondsstruktur so auszubalancieren, dass die Rendite nicht durch die Mechanik des Pacing selbst gefährdet wird.
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