LONDON (IT BOLTWISE) – Ein neues Buch ordnet erstmals systematisch ein, wie stark westliche Militär-Expats seit 1965 die Fähigkeiten der Vereinigten Arabischen Emirate geprägt haben. Die Studie kommt zu differenzierten Ergebnissen: Gegen rivalisierende Golfstaaten entsteht eher Wettbewerbsgleichstand, gegen regionale Gegner dagegen ein messbarer Vorteil. Entscheidend sei weniger das Anwerben an sich als die Frage, ob die VAE die extern gekaufte Expertise auch organisatorisch in eigene Strukturen überführt. Zugleich nennt der Text konkrete Kosten und beschreibt Mechanismen, durch die Expatriates Wirkung auch wieder verloren geben.
Wer in den Vereinigten Arabischen Emiraten über Militäraufbau spricht, begegnet oft einer Gewissheit: Westliche Fachkräfte seien der entscheidende Enabler für die lokale Einsatzfähigkeit. Athol Yates nimmt genau diesen Glaubenssatz in seinem Buch „Western Military Expatriates in the Armed Forces of the UAE – History and Impact, 1965–2024“ dagegen als Messproblem vor. Er liefert keine reine Chronik, sondern eine strukturierte Prüfung der Frage, welche Fähigkeiten durch rund 5.000 westliche Dienstleistende tatsächlich entstanden sind und warum der Effekt je nach Vergleichsgruppe unterschiedlich ausfällt. Damit verschiebt sich die Diskussion von „Wer hat geholfen?“ zu „Welche Art von Hilfe wirkt wann – und wo versandet sie?“
Technisch und methodisch setzt Yates an einer Stelle an, an der Militärstudien häufig ausweichen: Er zählt Rollen, Laufzeiten und Gruppenbildung statt nur allgemeine Funktionen wie „Berater“ oder „Trainer“ zu beschreiben. Aus der Auswertung ergeben sich 28 Nationalitäten und eine bemerkenswerte Bandbreite an Präsenz: von einem einzelnen Westler im Sharjah National Guard im Jahr 1971 bis hin zu etwa 1.300 in den Streitkräften in den frühen 2010er-Jahren. Besonders planungsrelevant sind die von Yates bezifferten Größenordnungen: 1982 entsprachen West-Expats rund 0,02 % des gesamten militärischen Personals, 2015 etwa 2 %. Für die Budgets nennt der Autor außerdem eine Kalkulation pro Kopf: ungefähr US$ 230.000 an direktem Gehalt und Benefits im Jahr 2024, näher an US$ 300.000, wenn On-Costs und Auftragnehmer-Margen hinzukommen. Bei den damals 940 aktiven westlichen Mitarbeitenden entspricht das jährlich rund US$ 282 Millionen – eine Zahl, die die Debatte aus der Abstraktion holt und als Prüfstein für den „Return“ dient.
Im Kern trennt Yates zwei Beobachtungen, die in der Praxis leicht vermischt werden: Erstens liefern Expatriates tatsächlich Fähigkeit, aber zweitens hängt der Wert dieses Fähigkeitsgewinns davon ab, wer als Vergleichsmaßstab herangezogen wird. Gegen westlich ausgerichtete Golfstaaten – die auf denselben Arbeitsmarkt zurückgreifen – entsteht laut Yates nicht Überlegenheit, sondern eher kompetitive Parität. Gegen regionale Gegner dagegen sei ein echter Vorteil entstanden, den die Emirate allerdings „nie ausreichend organisiert“ genutzt hätten. Damit rückt eine zweite technische Frage nach vorn: Zwischen Vorteil besitzen und Vorteil anwenden liegt in Organisationen oft ein Transferproblem – etwa in der Doktrinen-Übernahme, in Kommunikations- und Entscheidungswegen oder in der Frage, wer wofür Verantwortung tragen darf.
Ein zentraler methodischer Beitrag des Buches ist die Fokussierung auf das „Expat-Group“-Prinzip: Yates sieht westliche Fachkräfte nicht primär als verstreute Einzelpersonen, sondern als abgegrenzte Kohorten mit einer vierphasigen Lebensdauer. Der Bogen reicht vom initialen Vorschlag über die detaillierte Planung bis zur Umsetzung und schließlich zu Rückgang und Ende der Mission. Diese Kohorten strukturieren auch das Werk selbst: Zusätzlich zur Gruppeneinteilung führt der Autor eine Taxonomie von elf Arbeitsrollen ein, von organisatorischer Führung und Stabsarbeit über Doktrinentwicklung bis hin zu Materiel-Fielding und Facility Development. Interessant ist dabei die Dauer und Breite des Einsatzes: Gruppen decken im Schnitt sechs bis sieben Rollen ab, und die drei frühesten Kohorten sollen sogar alle elf Rollen umfasst haben. Als Bewertungsrahmen nutzt Yates aus dem strategischen Management die „Resource-based View“ und operationalisiert sie über VRIO (Value, Rarity, Inimitability, Organizational support) – damit kann er den Unterschied zwischen Vorteil und Wirkung nicht nur behaupten, sondern als Ergebnis einer systematischen Gegenüberstellung darstellen.
Yates macht aber nicht den Fehler, die Expatriates nur als „Produzenten“ von Mehrwert zu erzählen. Neben den Mechanismen, mit denen sie Wert schaffen, beschreibt er ebenso jene Wege, auf denen der Nutzen schrumpft oder gar zerstört wird – etwa wenn Praktiken importiert werden, die nicht zu lokalen Bedingungen passen. Als besonders anschauliches Beispiel schildert er ein Feldmanöver aus dem Jahr 1973: Ein Übungsdesign, das sich an einem britischen Rhein-Armee-Template orientierte, ließ ein Infanterieregiment in offenen Wüstenbereichen defensive Stellungen ausheben. In den Berichten der damaligen britischen Führung wird das als komplett abseits der realen Lage beschrieben, weil ein Gegner schlicht um die Positionen herumfahren müsse. Daneben nennt Yates weitere Problemfelder, unter anderem bei „Mission Command“: Anforderungen an Delegation und frühe Initiative kollidierten aus Sicht vieler Beteiligter mit arabisch geprägten Normen. Dass der resultierende Schaden trotzdem begrenzt blieb, schreibt Yates unter anderem den adaptiven Reaktionen der Emirati-Seite zu – etwa über eine Form von Zustimmung gefolgt von stiller Umgehung – sodass am Ende keine dramatische, dauerhafte Nettoeinbuße in der Fähigkeit sichtbar gewesen sei.
Gerade weil Yates so konkret wird, treten auch seine Grenzen offen zutage. Die VRIO-Logik setzt das externe Umfeld als konstant voraus; dadurch kann sie technologische Verschiebungen, wechselnde Allianzen und veränderte Prioritäten der Gegner nicht vollständig abbilden. Außerdem betrachtet das Buch nicht jene tausenden weiteren Mitarbeitenden aus Oman, Jordanien und Ägypten, die in ähnlichen Arbeitsumfeldern eingesetzt waren. Wer also wissen will, wie viel von „Little Sparta“-artigen westlichen Wirkprofilen tatsächlich spezifisch auf diese Gruppe zurückgeht, findet keine getrennte Auswertung. Auch ein „matched“ Vergleich von der Gegenseite wäre für eine noch schärfere Rival-by-rival-Aussage nötig: Wie stark rekrutieren etwa Katar oder Kuwait aus demselben Arbeitsmarkt, und welche Transfer-Mechanismen bauen sie auf? Mit dieser Transparenz steht Yates dennoch als diszipliniertes Gegenmodell zu unscharfen Erzählungen: Eine Fähigkeit kaufen sich Unternehmen nicht automatisch, wenn sie das Personal bezahlen.
Für politische Entscheidungsträger in westlichen Hauptstädten ergibt sich daraus eine nüchterne Botschaft zur Sicherheitshilfe: Personal ist nur so wirksam wie die Empfänger-Organisation, die es in Prozesse, Verantwortlichkeiten und Doktrinen übersetzt. Für Wissenschaftler zur arabischen Militärwirksamkeit und für das Management von Expats liefert Yates eine dichte empirische Basis und zugleich ein „tragbares“ Bewertungsraster, das sich grundsätzlich auch auf andere Kontexte übertragen lässt – etwa auf nicht-westliche Dienstleistende oder auf Material- statt Personentransfer. Und für Militärprofis, die selbst in den beschriebenen Arbeitslogiken stecken, ordnet das Buch Frust eher als Struktur denn als persönliche Fehlanpassung ein. Die Emirate hätten über sechs Jahrzehnte gezielt engagiert, was nötig war – die eigentliche, dauerhafte Leistung liegt jedoch in der Antwort auf die nächste Frage: Wie wird das Gelieferte so organisiert, dass es im Einsatz wirklich greift?
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