PITTSBURGH / LONDON (IT BOLTWISE) – UPMC beschreibt, wie das SCTP-Team (Sponsored Clinical Trials and Partnerships) die Aktivierungszeiten von industriell gesponserten Studien deutlich verkürzt und den Zugang zu neuen Therapien beschleunigt. Im Fokus steht eine stärker zentralisierte Betriebsorganisation, die Verträge, Erwartungen und Datenflüsse zwischen Sponsoren, Forschenden und Behandlungsteams zusammenführt. Einzelne Rollen wie Kontraktdisposition, Risiko-Review und Data-Portfolio-Management werden dabei als Bausteine eines „vernetzten Forschungs-Engine“-Ansatzes gezeigt. Darüber hinaus treibt das Team die Skalierung über OnCore als klinische Studienmanagement-Plattform voran.
Was sich hinter „Sponsored Clinical Trials and Partnerships“ (SCTP) bei UPMC verbirgt, wirkt auf den ersten Blick wie Organisationsarbeit. Bei genauerem Hinsehen geht es aber um Prozess-Design, Schnittstellen und Datenhaltung entlang der gesamten Kette von der Studienplanung bis zur Aktivierung vor Ort. UPMC berichtet, dass SCTP seit der Einführung Study-Activation-Timelines verkürzt, den Zugang zu neuen Therapien und Innovationen beschleunigt und für Sponsoren, Forschende und Patientinnen und Patienten eine „seamless experience“ geschaffen hat. Die technische Parallele dazu: Wenn Teams im Hintergrund wie ein Betriebssystem zusammenarbeiten, werden Wartezeiten nicht nur verkürzt, sondern auch planbarer.
Den strategischen Rahmen setzt Nicole Ansani, PharmD, als Senior Vice President bei UPMC Enterprises und Leiterin von SCTP. Die zentrale Idee: Statt operativ dezentral zu arbeiten, bündelt SCTP wesentliche Abläufe und stärkt damit die Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg. Für Sponsor-Teams bedeutet das vor allem weniger Reibung bei der Übergabe von Anforderungen, weil nicht jede Studie bei Null startet, sondern auf wiederverwendbare Betriebslogik trifft. Für Forschungsteams reduziert sich der Aufwand in der Abstimmung, weil Verträge, Zeitachsen und Verantwortlichkeiten in einem gemeinsamen Modell geführt werden. Genau an dieser Stelle wird aus „Trial Operations“ ein wiederholbares Muster.
Dass sich solche Veränderungen nicht von selbst einstellen, zeigen die beschriebenen Rollen im Detail. Andrea Lisiak, Concierge Specialist bei UPMC Enterprises, wird als Person vorgestellt, die „Dutzende von beweglichen Teilen“ koordinieren kann – ein Bild, das sie aus ihrer Arbeit in der Theaterproduktion mitbringt. Übertragen auf klinische Studien heißt das: Termine, Dokumente und Freigaben müssen so getaktet werden, dass lokale Teams nicht durch administrative Schleifen ausgebremst werden. Kimberly Diamond, Senior Research Specialist – Coverage Analyst, deckt laut Darstellung mehrere Stationen des Forschungslebenszyklus ab. Mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in klinischen Settings, Koordination und Administration versteht sie offenbar besonders gut, wie Studien vom ersten Konzept bis zur tatsächlichen Patientenversorgung „landen“.
Besonders spürbar werden solche Prozessansätze jedoch dort, wo Projekte sonst in der Übergabe hängen bleiben: bei regulatorischen und administrativen Hürden. Joseph Bickus, Senior Research Risk Management Review Specialist, steht in der Beschreibung als Ansprechpartner dafür, Risiken im Kontext der Studiendurchführung „aus dem Weg zu räumen“. Ergänzend übernimmt Diane Masters, Sponsored Clinical Trials Lead, die operative Kernaufgabe der Vertragskoordination. In ihrer Rolle geht es dabei nicht nur um das Review von klinischen Studienvereinbarungen, sondern auch um das kontinuierliche Ausbalancieren von Timelines, Erwartungen und Stakeholdern. Diese Mischung aus Vertragsthemen und Zeitmanagement ist häufig der Engpass, weil sie sowohl juristische als auch operative Konsequenzen hat: Wird ein Abgleich zu spät gemacht, verschiebt sich nicht nur ein Dokument, sondern die nächste Freigabewelle gleich mit.
Im Bereich der Studienentwicklung und -operationen rückt Soun Khountham, Senior Director bei UPMC Enterprises, die Frage nach „Effizienz bei Qualität“ in den Mittelpunkt. Die Darstellung betont, dass neue Studien so entworfen, geprüft und gestartet werden sollen, dass die Aktivierung beschleunigt wird, ohne Standards bei Qualität und Compliance zu vernachlässigen. Das ist ein typischer Zielkonflikt in der Realwelt von Studiensystemen: Schnell sein kann bedeuten, Abhängigkeiten nicht sauber zu prüfen. UPMC positioniert SCTP daher als Modell, in dem interne Teams und externe Sponsoren eng zusammenarbeiten, um Genehmigungen und Launch-Schritte in einem gemeinsamen Ablauf zu strukturieren.
Damit diese Abläufe im Maßstab funktionieren, reicht Prozessdisziplin allein nicht aus; es braucht Systeme und Datenstrukturen, die wiederkehrende Aufgaben automatisiert oder zumindest konsistent machen. Genau hier setzt die Rolle von Sita Assadi als Director bei UPMC an: Sie habe maßgeblich daran gearbeitet, das zentrale Portfolio der klinischen Studien innerhalb von OnCore, der clinical-trials-management Plattform, zu konsolidieren. Wenn Portfolio-Zentralisierung gelingt, entstehen stabile Datenrouten: Statusinformationen, Studienparameter und operative Artefakte lassen sich schneller auffinden und für Entscheidungen im Lebenszyklus einer Studie nutzen. Für Sponsoren und Studienzentren ist das vor allem dann wertvoll, wenn mehrere Studien parallel laufen und sich Zuständigkeiten über Teams hinweg überschneiden.
Dass UPMC diesen Wandel nicht als reines „Backoffice-Programm“ rahmt, zeigt auch die Perspektive eines klinischen Leiters. „It’s been incredibly rewarding to be part of the journey from bench to bedside and to see the recent transformation of UPMC Sponsored Clinical Trials and Partnerships take shape so quickly, “ sagt José-Alain Sahel, MD, Director des UPMC Vision Institute. Aus technischer Sicht ist die Aussage weniger eine Motivation als eine Beschreibung der Wirkungskette: Prozesse, die früher nur im Hintergrund liefen, verkürzen die Zeitspanne bis zu echten klinischen Ergebnissen. Für Entscheider in der Industrie und in Forschungsorganisationen ist das außerdem ein Hinweis auf einen breiteren Trend: Der „Time-to-Activate“-Wert wird zunehmend zur KPI, weil er direkt beeinflusst, wie schnell Innovationen in Patientennähe gelangen.
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