LONDON (IT BOLTWISE) – Eine Eurofound-Studie und Daten der Kaufmännischen Krankenkasse (KKH) zeigen ein Rekordniveau psychischer Belastungen in Europa und Deutschland. Mobile Arbeit und die ständige Erreichbarkeit treiben demnach die Zahl akuter Belastungsreaktionen und Anpassungsstörungen deutlich nach oben. Besonders betroffen sind Beschäftigte, die auch außerhalb der regulären Arbeitszeit kontaktiert werden. Gleichzeitig verschärft sich der Druck in der Industrie durch Einsparungen und Personalabbau, während viele junge Menschen Sorgen wegen KI-bedingter Umbrüche äußern.

Arbeitszeit endet bei vielen Beschäftigten offenbar nicht mehr mit dem Weg vom Laptop. Eine Eurofound-Studie aus dem Juni 2026 und aktuelle Auswertungen der Kaufmännischen Krankenkasse (KKH) zeichnen ein Bild, in dem mobile Arbeit und die permanente digitale Erreichbarkeit die psychische Belastung messbar erhöhen. Während klassische Stressoren wie hoher Output oder enge Deadlines schon lange in Befragungen auftauchen, verschiebt sich der Hebel zunehmend in den Bereich der ständigen Kontaktmöglichkeit: Smartphone, Messaging-Apps und VPN- bzw. Remote-Zugänge machen Unterbrechungen außerhalb der Planungslinien wahrscheinlicher.
Bei der KKH zeigt sich die Entwicklung besonders klar in den Diagnosen rund um Belastungsreaktionen. Knapp 119 Krankentage je 100 Versicherte fielen 2025 wegen akuter Belastungsreaktionen und Anpassungsstörungen an. Das entspricht rund 80 Prozent mehr als 2017, als der Wert bei 66 Tagen lag. Insgesamt verzeichnete die Kasse 33.425 Fälle in diesem Diagnosebereich; 2017 waren es noch 19.658. Damit hat sich diese Kategorie nach den Daten der Kasse zur häufigsten psychischen Diagnose entwickelt und zudem den dritthäufigsten Grund für Krankschreibungen gestellt. Eine Medizinerin der Kasse ordnet als wesentlichen Stressfaktor die moderne Arbeitsweise mit Laptop und Smartphone ein, insbesondere dann, wenn klare Grenzen fehlen und sich die Arbeitslogik in die private Zeit hinein verlängert.
Die Eurofound-Ergebnisse liefern dazu das passende Verhaltens- und Erlebensprofil. Etwa jeder fünfte Arbeitnehmer in der EU wird mehrmals monatlich außerhalb der regulären Arbeitszeit kontaktiert. Die Konsequenzen sind nicht nur subjektiv, sondern lassen sich laut Studie auch im Belastungsempfinden quantifizieren: 59 Prozent der Betroffenen fühlen sich gestresst, während es bei Beschäftigten ohne Kontakt nach Feierabend nur 17 Prozent sind. Technisch betrachtet liegt die Ursache häufig weniger in einer einzelnen „langen Schicht“, sondern in der Fragmentierung der Aufmerksamkeit. Wer zwischen privaten Aktivitäten mit kurzen Arbeitsnachrichten rechnet, befindet sich gedanklich dauerhaft im Bereitschaftsmodus. Dazu kommt, dass Abläufe im digitalen Umfeld oft weniger transparent sind: Wer nicht sicher weiß, wer „wann“ zuständig ist oder wie Eskalationen laufen, muss schneller nachfragen, um keinen Informationsverlust zu riskieren. Auch das treibt das Stresserleben, weil Unklarheit und häufige Mikro-Entscheidungen die kognitive Last erhöhen.
Konkrete Kontaktwahrscheinlichkeiten zeigen zudem, dass Arbeitsmodelle die Dosis beeinflussen. Bei flexiblen Arbeitszeiten liegt die Wahrscheinlichkeit einer Kontaktaufnahme nach Dienstschluss bei 64 Prozent, bei festen Arbeitszeiten bei 49 Prozent. Im Homeoffice sind es 63 Prozent, gegenüber 48 Prozent im Büro. Dieser Unterschied lässt sich unter anderem damit erklären, dass im Homeoffice die „physische Unterbrechung“ durch den Arbeitsort fehlt und digitale Kanäle weniger selbstverständlich als beendet erlebt werden. Vor diesem Hintergrund wird in mehreren Ländern zuletzt gesetzlich stärker betont, dass Beschäftigte ein Recht auf Abschalten erhalten sollen. Der ökonomische Druck verstärkt die Lage zusätzlich, denn wer unter Personalknappheit arbeitet, reagiert häufiger, um Engpässe abzufedern. Im Vereinigten Königreich nennen die vorliegenden Angaben etwa 3,5 Millionen unbezahlte Überstunden als jüngstes Niveau, was einem Gegenwert von rund 28,5 Milliarden Pfund bzw. 33,3 Milliarden Euro entsprechen soll. Für viele Unternehmen wirkt das kurzfristig wie Effizienz, langfristig aber wie eine Verschiebung von Kosten in Form von Gesundheit, Ausfallzeiten und Fluktuation.
Auch die Industrie spürt den Zusammenhang zwischen organisatorischem Druck und psychischer Belastung. Eine Umfrage unter mehr als 1.100 Industriebeschäftigten zeigt: 44 Prozent nehmen eine gestiegene Belastung wahr. Als Hauptursachen werden Einsparungen (49 Prozent) und Personalabbau (48 Prozent) genannt. In der Produktion sei die Belastung mit 59 Prozent deutlich höher als in der Verwaltung (37 Prozent). Gleichzeitig rechnet mehr als die Hälfte der Befragten mit weiter steigenden Anforderungen. Besonders stark sind die Zukunftssorgen bei Jüngeren: 37 Prozent der unter 30-Jährigen fürchten einen Arbeitsplatzverlust durch KI. Das ist nicht nur ein Stimmungsbild, sondern berührt die Frage, wie Organisationen KI-gestützte Automatisierung einführen: Wenn KI als Ersatz für „gesicherten“ Arbeitsinhalt wahrgenommen wird, steigt die psychische Unsicherheit. Fehlt dagegen ein transparenter Rahmen für Qualifizierung, Rollenklärung und Prozessverantwortung, verstärkt sich das Gefühl, ständig nachweisen zu müssen, „noch gebraucht zu werden“.
Für die Praxis ergibt sich daraus ein Handlungsfeld, das über generische Work-Life-Balance-Appelle hinausgeht. Unabhängig davon, ob Aufgaben über E-Mail, Teams-ähnliche Work-Chats oder Ticketsysteme laufen: Entscheidend ist, dass Grenzen nicht nur kommuniziert, sondern technisch und organisatorisch durchgesetzt werden. Dazu gehören verlässliche Ende-zu-Ende-Zuständigkeiten, klare Zeiten für Rückmeldungen sowie Regeln, wann Eskalationen außerhalb der Dienstzeit überhaupt zulässig sind. Wenn Unternehmen Arbeitslast reduzieren wollen, müssen sie außerdem die „digitale Bereitschaft“ als realen Faktor in Planung und Kapazitätssteuerung behandeln; sonst entsteht eine stille Mehrarbeit, die sich statistisch in Krankentagen niederschlägt. Für die KI-Entscheidungsebene heißt das schließlich: KI-Entwicklung und -Einführung sollten nicht als reine Effizienzmaßnahme verkauft werden, sondern als Umbauplan mit Qualifizierung und Prozessdesign. Denn nur wenn Rollen, Ziele und Erreichbarkeitslogiken zusammen gedacht werden, lässt sich verhindern, dass sich Stress in eine Dauerbelastung verwandelt.
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