HAMM / LONDON (IT BOLTWISE) – Die SMT Scharf AG bestellt Ingo Stober mit Wirkung zum 1. September 2026 zum neuen Finanzvorstand (CFO). Der Vorstand wird damit wieder aus drei Mitgliedern bestehen: CEO Longjiao Wang, COO Reinhard Reinartz und CFO Stober. Im Fokus steht eine konsequente Umsetzung der Strategie 2026 in einem spürbar wandelnden Marktumfeld. Stober wechselt aus der Eickhoff-Gruppe, wo er als Group CFO und COO globale kaufmännische und operative Steuerung verantwortete.
Die SMT Scharf AG rüstet ihre Führungsspitze zur Umsetzung der Strategie 2026 personell nach: Der Aufsichtsrat hat Ingo Stober mit Wirkung zum 1. September 2026 zum neuen Finanzvorstand (CFO) bestellt. Damit erhält das Unternehmen nach der vorzeitigen Niederlegung des bisherigen Finanzvorstands Volker Weiss wieder eine durchgängige Dreier-Konstellation im Vorstand. Ingo Stober übernimmt das Mandat für die Dauer von drei Jahren und soll in der Übergangsphase konkrete Finanz- und Transformationsarbeit in die operative Steuerung bringen.
Für die Kapitalmarkt-Kommunikation ist vor allem die klare zeitliche Taktung relevant. Bis zum Amtsantritt wurde der Finanzbereich interimistisch von COO Reinhard Reinartz übernommen, wodurch SMT Scharf die Kontinuität der Steuerung sicherstellen will. Ab dem 1. September 2026 setzt sich der Vorstand dann wieder aus Longjiao Wang (CEO), Reinhard Reinartz (COO) und Ingo Stober (CFO) zusammen. Solche Zwischenlösungen sind in industriellen Unternehmen nicht ungewöhnlich, reduzieren aber die „Reibung“ an Schnittstellen zwischen Controlling, Einkauf und operativer Planung, weil ein erfahrenes Mitglied der Geschäftsleitung die Verantwortung bereits während der Vakanz trägt.
Inhaltlich begründet SMT Scharf die Personalentscheidung mit zusätzlicher Finanz- und Transformationsexpertise. Jian Liu, Vorsitzender des Aufsichtsrats, betont dabei die Kombination aus Finanzkompetenz und Branchenkenntnis aus der Bergbauindustrie. Auch der neue CFO ordnet seine Rolle in den Kontext des laufenden Marktwandels ein: SMT Scharf gestalte aktiv die Transformation des Geschäftsmodells, und Stober möchte seine langjährige Führungserfahrung aus den Bereichen Finanzen und Operations dafür gezielt einbringen. In der Praxis bedeutet das meist, dass Kennzahlen-Logik und operative Planungszyklen enger verzahnt werden – etwa zwischen Investitions- und Projektlogik einerseits sowie der Ergebnis- und Liquiditätssteuerung andererseits.
Der berufliche Hintergrund von Ingo Stober ist dabei über mehrere Stationen hinweg in Management- und Steuerungsrollen verankert. Vor dem Wechsel zu SMT Scharf war er als Group CFO und COO der Eickhoff-Gruppe tätig und verantwortete dort die globale kaufmännische sowie operative Steuerung der Unternehmensgruppe. Zuvor begann seine Laufbahn als Senior Consultant bei Roland Berger im Bereich Restructuring & Corporate Finance. Diese Mischung aus Beratung, Restrukturierungserfahrung und späterer Verantwortung für operative Steuerung gilt im Maschinen- und Anlagenbau häufig als Vorteil, weil Transformation selten nur ein „Finanzthema“ ist, sondern Prozesse, Projektabwicklung und Lieferketten direkt beeinflusst.
Technisch und geschäftlich lässt sich die Bedeutung der CFO-Rolle bei SMT Scharf gut an der Produktwelt festmachen. Das Unternehmen entwickelt, baut und wartet Transportausrüstungen für den Untertagebergbau und für Tunnelbaustellen. Im Mittelpunkt stehen entgleisungssichere Bahnsysteme, die Material und Personal bis zu einer Nutzlast von 48 Tonnen auf Strecken mit Steigungen bis zu 35 Grad transportieren. Daneben beliefert SMT Scharf den Bergbau auch mit Sesselliften; seit 2018 gehören zudem gummibereifte Diesel- und Elektrofahrzeuge für Berg- und Tunnelbau – von Fahrladern über Scherenarbeitsbühnen bis zu Untertage-LKWs – zum Portfolio. Für die Finanzplanung ist das relevant, weil der Mix aus langlebigen Systemen, Service und technologischer Weiterentwicklung (etwa elektrobetriebene Transportlösungen) typischerweise unterschiedlich lange Cash-Conversion-Zyklen erzeugt als reine Komponentenfertigung.
SMT Scharf beschreibt außerdem die anhaltende Diversifizierung: Neben den Transportlösungen wird die Entwicklung und Herstellung elektrobetriebener Transportlösungen vorangetrieben. Solche Initiativen wirken sich in der Regel auf Kostenstruktur, Investitionsplanung und Qualifizierung aus – und damit direkt auf die Aufgaben eines CFO. Auch die globale Reichweite spielt eine Rolle: Der Konzern verfügt über eigene Gesellschaften in sieben Ländern und nutzt weltweite Handelsvertretungen. Gerade in mehrstufigen Liefer- und Projektstrukturen ist die Fähigkeit, Finanz- und Ergebnissteuerung konsistent über Regionen hinweg zu implementieren, ein zentraler Hebel, um Risiken in der Projektkalkulation zu begrenzen und gleichzeitig Innovationen zügig in den Markt zu bringen.
Damit stellt die Personalie zugleich einen operativen „Reset“ für die Führungsorganisation dar: Nach der interimistischen Überbrückung ist die CFO-Funktion ab September wieder vollständig institutionalisiert. Für Unternehmen, die sich in ähnlichen Phasen zwischen industrieller Transformation und operativer Ertragskraft bewegen, ist das Muster vertraut: Die Chefetage muss Planung, Finanzierung und Umsetzung eng aufeinander abstimmen, damit strategische Ziele nicht an Budgetgrenzen oder an fehlender Transparenz in der Projektpipeline scheitern. Ob und wie schnell sich die strategische Linie 2026 in den finanziellen Kennzahlen niederschlägt, hängt in der Umsetzung nicht nur vom CFO ab – aber die Verantwortung für die Brücke zwischen Strategie und operativer Steuerung sitzt ab dem 1. September 2026 klar bei Ingo Stober.
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