JONESBORO ARKANSAS / LONDON (IT BOLTWISE) – Best Buy setzt für die Wachstumsphase auf kleinere Store-Formate und eine stärkere KI-gestützte Kundenansprache. Der kommende CEO Jason Bonfig stellt dabei vor allem Reichweite, Kundenerlebnis und „human-powered“-Services in den Mittelpunkt. Die neuen Läden liegen je nach Standort zwischen 12.000 und 15.000 Quadratfuß bzw. bei Cape Cod bei rund 28.000 Quadratfuß. Gleichzeitig will das Unternehmen KI als Ergänzung zur menschlichen Beratung nutzen und unternehmensseitig ausbauen.

Best Buy plant Wachstum mit kleineren Filialformaten und KI-Fokus
Best Buy plant Wachstum mit kleineren Filialformaten und KI-Fokus (Foto: IT BOLTWISE)
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Der Einzelhändler Best Buy steht laut den eigenen Erwartungen und den letzten Quartelsignalen an einem Wendepunkt: Nach dem Kursmaximum Ende 2021 ist das Papier in der Folgezeit um rund 20 % gefallen, und für das laufende Fiskaljahr wird ein Bereich von etwa -1 % bis +1 % bei den vergleichbaren Umsätzen genannt. Genau in so einem Umfeld wirkt jede strategische Entscheidung doppelt schwer – besonders, wenn der Markt über Jahre durch weniger Konsumvertrauen, geringere Technologieimpulse und eine abgekühlte Wohnungsnachfrage gebremst wurde. Der kommende CEO Jason Bonfig versucht daher, die nächsten Schritte nicht nur als „Sortimentspflege“ zu verkaufen, sondern als grundlegende Anpassung der Reichweite und der Customer Journey.

Ein Kernhebel sind die Filialformate. Best Buy eröffnet in dieser Phase zwei kleinere Standorte, einen in Jonesboro, Arkansas, sowie einen im Raum Cape Cod. Der Ansatz ist dabei nicht „kleiner um jeden Preis“, sondern geographisch und verhaltensbasiert: Für die neuen Small-Format-Stores nennt Best Buy Flächen von 12.000 bis 15.000 Quadratfuß, während die typischen Medium-Format-Filialen bei 20.000 bis 25.000 Quadratfuß liegen. Größere Häuser – darunter ein Flagship in New York City – überschreiten sogar 40.000 Quadratfuß. Bonfig begründet das mit dem Gedanken, dass nicht jede Marktregion die gleiche Ladengröße trägt und dass ein passendes Format die analogen und digitalen Touchpoints gleichzeitig beeinflusst. In dem Gespräch heißt es wörtlich: „What we’re finding is that there are markets that we just can’t be in with a traditional size Best Buy store, but they’re markets that absolutely make sense for Best Buy from a reach perspective, “ sagte Bonfig. Die Logik dahinter ist aus technischer Handelssicht nachvollziehbar: Wenn die Ladenfläche sinkt, steigen die Anforderungen an Sortimentsauswahl, Bestandsplanung und die Abstimmung mit App- und Online-Kanälen.

Interessant ist außerdem, wie Best Buy die Wirkung solcher Filialentscheidungen beschreibt. Bonfig macht geltend, dass der „physische Erstkontakt“ in neu erschlossenen Gemeinden häufiger wird, zugleich aber auch das digitale Verhalten zunimmt: Ein neuer, kleiner Store ändere nicht nur die Besuchsfrequenz im Laden, sondern auch das Nutzerverhalten in der App und über digitale Kanäle. Die Jonesboro-Eröffnung wird zudem als Rückkehr an einen Standort nach einem Tornado im Zusammenhang mit dem früheren Laden beschrieben. In so einem Fall spielt die Erneuerung der lokalen Marke oft eine größere Rolle als die Fläche an sich. Bonfig geht deshalb auch auf die erwartete Sortimentsbreite ein: Dort, wo ein 30.000- bis 35.000-Quadratfuß-Haus wirtschaftlich nicht aufgeht, sei ein kleinerer Store laut seiner Aussage der Kompromiss für „die besten“ Kategorien in einer kleineren Grundfläche. Dazu passt die von ihm zitierte Formulierung: „An 18,000-square-foot store allows us to have the best of all of our different categories and meet the needs at that particular location.“ Für die Umsetzung bedeutet das in der Praxis: kleinere Stores brauchen stärker standardisierte Category-Schemata, klar definierte regionale Aussteuerung und sauberer integrierte „Click & Collect“- bzw. Digital-Reserve-Prozesse, damit die Kundenerwartung nicht an der Regalgröße scheitert.

Parallel dazu nutzt Best Buy den CEO-Wechsel, um die Strategie an zwei Themenfeldern festzumachen: Kundenerlebnis und KI. Bonfig beschreibt, wie das Unternehmen die Erfahrung im Markt konkret verbessern will – etwa durch aktualisierte TV-Auswahl und eine aktivere Unterstützung bei der Ersetzung bestehender Geräte. Als Maßstab will er die Kundereaktion heranziehen, nicht nur interne KPI-Werte. Auf der KI-Seite nennt er „agentic commerce“ als laufende Realität und erwähnt, dass das Unternehmen bereits für Kunden und im Corporate-Bereich in KI-Lösungen investiert. Gleichzeitig betont er, dass KI keine Ablösung der menschlichen Beratung darstellen soll. Dazu passt seine Aussage: „Agentic commerce and commerce through AI platforms is happening today, “ sagte Bonfig, und weiter: „We’re seeing traffic there, and we want to make sure that the Best Buy experience is represented.“ Technisch ist dieser Punkt zentral, weil agentische Systeme häufig genau dort scheitern, wo Produktauswahl, Preislogik, Garantie- und Servicebedingungen sowie mehrstufige Beratung zusammentreffen. Damit KI hier nicht zu Fehlverteilungen führt, braucht es robuste Produktdatenqualität (Artikel-Master, Verfügbarkeiten, Kompatibilitäten), klare Guardrails und eine enge Kopplung an den operativen Bestand.

Für die Markteinordnung hilft außerdem der Rückblick auf die vergangenen Jahre. Bonfig ordnet die zuletzt „stagnante“ Performance als Folge eines zeitlich vorgezogenen Konsumverhaltens rund um Covid ein: Nach einem durch die Ausgangslage erzeugten Nachfrageimpuls sei es zu einer Lücke gekommen, in der sich Technologiekäufe und Lieferketten anders überlagerten. Er beschreibt damit indirekt auch den Engineering-Teil der Wertschöpfung: Wenn Kundenanschübe ausbleiben, müssen Lieferanten und Händler nicht nur Produktionspläne, sondern auch Innovationszyklen umstellen. Daneben werden im Text Kostendruckfaktoren genannt, darunter Zölle sowie hohe Preise für Speicherchips, die wiederum Teile der Konsumelektronik verteuert haben. Vor diesem Hintergrund wirkt das „kleinere Format plus KI als Verstärker“ wie ein zweigleisiger Plan: geringere Flächenrisiken in neuen Märkten und gleichzeitig eine bessere Nachfrage- und Beratungssignalgebung über digitale Systeme.

Schließlich bleibt die Frage, wie sich das Ganze zu anderen Einzelhandels- und Plattformstrategien verhält. Best Buy positioniert sich hier weniger als reine E-Commerce-Fläche, sondern als hybride Instanz, in der Filialeffizienz und digitale Nutzerführung zusammenwirken. Der Verweis auf Best Buy Canada – dort habe man dem Text zufolge bereits Erfolg mit Small-Format-Standorten bis hinunter zu etwa 7.000 Quadratfuß – zeigt zudem, dass der Ansatz nicht vollständig bei Null startet. Genau deshalb dürfte die operative Herausforderung weniger im Konzept als in der Skalierung liegen: Wie schnell kann das Unternehmen neue Store-Formate in die Liefer- und Bestandslogik integrieren, wie konsistent sind die Kundenerlebnisse über App, Beratung und Laden hinweg, und wie stark wird die KI tatsächlich zur Umsatz- oder Serviceverbesserung beitragen, ohne die menschliche Komponente zu überdecken? Für Geschäftsführer und Produktverantwortliche lautet die eigentliche Kennzahl deshalb nicht nur „KI nutzen“, sondern: Welche Prozesse werden messbar besser – von der Auffindbarkeit passender Produkte bis zur Reduktion von Friktion im Austausch vorhandener Hardware.


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