BEVERLY HILLS / LONDON (IT BOLTWISE) – Kalifornische Pizza als Massenphänomen: California Pizza Kitchen startete 1985 in Beverly Hills und wuchs später auf mehr als 120 Restaurants in zehn Ländern. Mit Rick Rosenfield und Larry Flax sprechen die Gründer darüber, wie eine Immobilien- und Standortstrategie den Erfolg beschleunigte. Gleichzeitig zeichnet Rosenfield den Weg in die Krise nach und nennt den Kulturbruch nach der Übernahme durch Golden Gate Capital als zentralen Auslöser. Nach dem Chapter-11-Verfahren und einer späteren Neuausrichtung unter neuerem Eigentum bleibt offen, wie schnell die Marke ihr altes Tempo wiederfindet.
Die Geschichte von California Pizza Kitchen (CPK) klingt im Kern wie ein Lehrstück über Wachstumsschmerzen in der Gastronomie: 1985 öffnete in Beverly Hills eine einzelne Adresse an der South Beverly Drive, die später ganze Tischgewohnheiten verändern sollte. Rick Rosenfield und Larry Flax hatten nach Jahren im Justizsystem den Gerichtssaal hinter sich gelassen und entschieden sich bewusst für einen großen Wurf. Rosenfield beschreibt den Anspruch, nicht nur „irgendein“ Restaurant zu eröffnen, sondern eine nationale und internationale Kette aufzubauen. Genau diese Ambition prägte auch die frühe Produktidentität: Mit der Original BBQ Chicken Pizza gelang es CPK, „California-style“ Pizza über einzelne Lokale hinaus zu popularisieren – zunächst in den USA und später auch global.
Technisch betrachtet war CPKs Erfolgshebel damals weniger eine einzelne Kochtechnik als vielmehr die Kombination aus Markenaufbau, standardisierter Casual-Dining-Performance und einem sehr gezielten Standortmix. Rosenfield erinnert sich an die frühen Tage in Beverly Hills als „hectic“, in denen eine bekannte Schauspielerin offenbar der erste Gast am Eröffnungstag war. Entscheidend war jedoch, dass das Restaurant in seiner Anfangsphase eine klare Wiedererkennbarkeit schuf: Pizza, Pasta, Salate und Desserts mit einem konsequent kalifornisch inspirierten Profil. Dazu kam eine Expansion über Immobilien-Logik: Die Gründer nutzten laut der Schilderung eine Strategie rund um Einkaufstempel und deren Laufkundschaft, also Restaurants in und um Shopping Malls statt ausschließlich in klassischen Straßenzügen. Dadurch wurde das Konzept für viele Besucher weniger „Spezialrestaurant“ und mehr planbarer Bestandteil eines Einkaufs- oder Freizeitbesuchs.
Als CPK später auf über 200 Standorte weltweit anwuchs, blieb die Story trotzdem nicht beim Wachstum stehen. 2011 wurde das Unternehmen für 470 Millionen US-Dollar von Golden Gate Capital übernommen, also durch Private Equity, das typischerweise mit Skalierungs- und Renditelogiken arbeitet. Die Diskussion über das „Warum“ des anschließenden Absturzes entzündet sich genau an diesem Punkt: Neun Jahre nach der Übernahme meldete CPK am 30. Juli 2020 Insolvenz nach Chapter 11 an, nachdem die COVID-19-Pandemie die bestehenden finanziellen Probleme verschärft hatte. Rosenfield widerspricht allerdings der Vorstellung, die Krise sei primär ein reines Pandemie-Narrativ. Er sagt, die Schwierigkeiten hätten bereits vor der formalen Insolvenz begonnen und führt als Kernproblem an, dass die Übernahme die Kultur verändert habe, die er und Flax über Jahrzehnte aufgebaut hatten.
Besonders aufschlussreich ist dabei, wie Rosenfield den kulturellen Bruch beschreibt, weil er zeigt, dass Gastronomie nicht nur aus Menüs besteht, sondern aus gelebten Standards. In den Erzählungen geht es darum, dass die neue Steuerungslogik ein anderes Bild der Marke nachbauen wollte als jenes, das die Gründer selbst prägten. Rosenfield nennt das nicht abstrakt, sondern ordnet es als fortlaufenden Rückgang ein, bis die Entwicklung schließlich in die Insolvenz führte. Golden Gate Capital lehnte eine Stellungnahme auf eine Anfrage hin ab. Damit bleibt der Konflikt zwischen Investoren-Transformation und Markenidentität vor allem eine Interpretation aus Gründerperspektive – allerdings mit genügend realen Meilensteinen im Hintergrund: Wachstum bis zur großen Skalierung, dann ein Managementwechsel durch den Erwerb, später die Verschärfung durch die Pandemie und schließlich das Chapter-11-Verfahren, aus dem CPK im November 2020 wieder herauskam.
Seitdem ist die Rückkehr in den Markt vor allem eine Frage von Eigentum, Strategie und Geschwindigkeit der Umsetzung. Rosenfield sagt, er esse weiterhin in Abständen bei CPK und zeigt sich optimistisch für die Zukunft unter „neuem“ Eigentum. Die Übernahme durch ein Konsortium mit Sitz in New York, Consortium Brand Partners, wurde im Dezember 2025 angekündigt; der Dealwert liegt knapp unter 300 Millionen US-Dollar. Rosenfield betont, er sei „thrilled“ über die Richtung, und erklärt, die Marke solle nicht nur zu früherem Erfolg zurückkehren, sondern eine neue Wachstumsphase erreichen. In seiner Sicht fließt auch die Familien- und Kundenperspektive in die Bewertung ein: Viele Menschen hätten „eine CPK-Story“, und genau das sei für ihn der Grund gewesen, ein Buch über den Weg von zwei Bundesstaatsanwälten zu Restaurantgründern zu schreiben.
Für die Branche ist CPKs Verlauf damit auch ein Signal, wie empfindlich Marken in Consumer-Services auf Eigentümerwechsel reagieren können. Private Equity kann in Gastronomie-Setups zwar die Skalierung beschleunigen, aber die Praxis zeigt, dass standardisierte Abläufe und „kulturelle“ Faktoren schwer messbar sind, während sie im Alltag stark wirken. Gleichzeitig zeigt der Fall, dass ein Turnaround nicht zwangsläufig bei der Finanzumstellung endet: Aus der Insolvenz zurückzukehren verlangt vor allem, dass Angebot, Kundenversprechen und operative Umsetzung wieder konsistent werden. Für Unternehmen, die heute ihre eigenen Ketten- oder Franchise-Strategien planen, lässt sich aus CPK vor allem eine Lehre ableiten: Wachstum braucht nicht nur Kapital und Flächen, sondern auch eine stabile Markenlogik, die auch nach dem Eigentümerwechsel durchgehalten wird.
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