ESCHBORN / LONDON (IT BOLTWISE) – In der Randstad-ifo-HR-Befragung Q2 2026 zeigt sich, dass wirtschaftliche Unsicherheit längst in die Belegschaften durchschlägt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen beobachtet eine Zunahme der mentalen Belastung oder von Stress. Besonders häufig trifft das Betriebe mit 250 bis 499 Beschäftigten, wo zugleich die Arbeitsauslastung am stärksten steigt. Als zentrale Treiber nennen die Befragten vor allem Unsicherheit durch Lage und Auftragsentwicklung sowie Veränderungsprozesse im Unternehmen.
Wirtschaftliche Unsicherheit wirkt in vielen Unternehmen inzwischen nicht mehr nur auf Umsatz- und Budgetplanungen, sondern direkt auf den Alltag der Mitarbeitenden. Die Randstad-ifo-HR-Befragung für das zweite Quartal 2026 liefert dafür konkrete Zahlen: Mehr als die Hälfte der Unternehmen beobachtet in den vergangenen zwölf Monaten eine Zunahme der mentalen Belastung oder von Stress bei ihren Beschäftigten. Damit wird sichtbar, dass sich Druck auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig aufbaut – nicht allein aus dem Arbeitspensum, sondern auch aus dem Gefühl, die eigenen Rahmenbedingungen nicht sicher einschätzen zu können.
Besonders aussagekräftig ist die Trennung zwischen mentaler Belastung und Arbeitsauslastung. Während 38 % der Unternehmen von einer gestiegenen Arbeitsauslastung berichten, bleibt sie bei 41 % unverändert; 21 % melden sogar einen Rückgang. Gleichzeitig liegt der Anteil der Betriebe mit abnehmender mentaler Belastung dagegen nur bei 3 %. Genau diese Gegenüberstellung deutet darauf hin, dass die Entwicklung nicht durch das reine Volumen an Arbeit erklärt werden kann – mentaler Stress folgt damit offenbar anderen Mechanismen, etwa fehlender Orientierung oder veränderten Erwartungen an Rollen und Prozesse.
Als Haupttreiber nennen die Befragten dann auch nicht primär den Workload, sondern Unsicherheit und organisatorische Bewegung. 51 % der Unternehmen beobachten eine gestiegene mentale Belastung oder mehr Stress, 49 % sehen Unsicherheit durch die wirtschaftliche Lage oder die Auftragsentwicklung als Belastungstreiber, und 45 % führen die Belastung auf Veränderungsprozesse im Unternehmen zurück. Hohe Arbeitsmengen oder Zeitdruck werden von 37 % genannt, Personalengpässe von 35 %. In Summe ergibt sich damit ein Bild, in dem Unsicherheit und Transformation die psychologische Reibung erhöhen, während Arbeitsauslastung zwar relevant bleibt, aber nicht allein die Ausschläge erklärt.
Die Umfrage differenziert außerdem nach Unternehmensgrößen – und hier wird deutlich, wie stark sich die Dynamik je nach Organisationstyp ausprägt. Vor allem Unternehmen mit 250 bis 499 Beschäftigten melden eine Zunahme von mentaler Belastung oder Stress bei ihren Mitarbeitenden ( 73 % ). Zugleich steigt in dieser Größenklasse die Arbeitsauslastung besonders häufig: Das geben 56 % der Unternehmen an. Bei 50 bis 249 Beschäftigten berichten 57 % eine Zunahme mentaler Belastung, bei Großunternehmen ab 500 Beschäftigten sind es 53 %. In den kleineren Betrieben mit bis zu 49 Beschäftigten liegt der Anteil bei 38 %. Solche Unterschiede sprechen dafür, dass organisatorische Veränderung, Abstimmungsaufwand und Ressourcenknappheit in mittleren und größeren Strukturen anders wirken als in sehr schlanken Einheiten.
Auch bei der Frage nach den Ursachen für Belastung verschiebt sich das Gewicht mit der Größe. Veränderungsprozesse werden von Kleinunternehmen nur zu 30 % als Treiber mentaler Belastung genannt, während es bei Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten bereits 46 % sind. In der Größenklasse 250 bis 499 steigt der Anteil auf 63 %, bei Großunternehmen geben sogar 65 % Veränderungsprozesse als Belastungstreiber an. Genau hier liegt ein wichtiger Praxis-Hebel: Wenn Organisationen stärker wachsen oder unter Wettbewerbsdruck stehen, nehmen häufig Umstellungen in Prozessen, Zuständigkeiten und Prioritäten zu – und damit auch das Risiko von Interpretationsspielräumen. Mitarbeitende spüren dann nicht nur die Veränderung selbst, sondern auch deren Auswirkungen auf ihren Tagesablauf und ihre Planungssicherheit.
Für die Unternehmenssteuerung ergibt sich daraus eine klare Konsequenz: Mentale Belastung lässt sich nicht auf die Frage reduzieren, wie gut Beschäftigte mit einem hohen Workload umgehen. In der Begründung der Human-Resources-Verantwortlichen aus dem DACH-Raum wird das inhaltlich aufgegriffen: Führung könne wirtschaftliche Unsicherheit zwar nicht einfach beseitigen, aber sie könne verhindern, dass fehlende Orientierung zusätzlichen Druck erzeugt. Entscheidend seien verl ässliche Kommunikation – auch dann, wenn noch nicht jede Antwort feststeht – klare Prioritäten sowie eine Arbeitsplanung, die Zeitdruck und Personalengpässe realistisch berücksichtigt. Für größere Organisationen bedeutet das vor allem, Änderungen nachvollziehbar zu kommunizieren und ihre Effekte auf Arbeitsabläufe und Kapazitäten aktiv im Blick zu behalten.
Hinter den Kennzahlen steckt zudem ein arbeitsorganisatorisches Muster, das in modernen HR-Programmen häufig erst spät adressiert wird: Stress entsteht nicht nur im Moment der Mehrarbeit, sondern bereits in Phasen davor, wenn Ziele, Rollen oder Ressourcen unklar werden. Genau deshalb wird die Frage nach Kommunikation, Planungstaktung und Personalbemessung zu einem strategischen Thema. Für Entscheider heißt das: Wenn wirtschaftliche Lage und Auftragslage schwanken, sollten Unternehmen nicht nur Kennzahlen zur Auslastung verfolgen, sondern auch Indikatoren für Orientierung und Planbarkeit in Teams etablieren – etwa über Feedbackzyklen, transparente Entscheidungslogik und ein nachvollziehbares Capacity-Management. Die Randstad-ifo-Erhebung macht damit deutlich, dass Resilienz im Arbeitsalltag nicht allein ein persönliches Thema ist, sondern auch eines der Organisation.
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