MAINZ / LONDON (IT BOLTWISE) – Eine internationale Coface-Studie zeigt, dass langsame Entscheidungsprozesse Unternehmen spürbar ausbremsen. In Deutschland sehen 73 Prozent der befragten Führungskräfte zögerliche Entscheidungen als Wachstumshemmnis. Gleichzeitig melden 81 Prozent einen Zielkonflikt zwischen Wachstumsambitionen und Risikodisziplin. Im Kern wird deutlich: Risiko- und Finanzteams sollen früher eingebunden werden – sonst bleibt Vorsicht zur Wachstumsbremse.
Langsame Entscheidungen wirken im Unternehmensalltag oft weniger wie ein einzelnes Problem, sondern wie ein dauerhaftes Reibungsverlust-Setup: Chancen werden verhandelt, bis sie sich nicht mehr lohnen, und das Risikoteam muss häufiger „nachziehen“, statt von Anfang an zu gestalten. Genau diese Dynamik beschreibt eine internationale Studie des Kreditversicherers Coface, für die Coleman Parkes insgesamt 1.250 Führungskräfte aus 13 Ländern befragt hat, die in Risiko- und Finanzentscheidungen eingebunden sind. Im Ergebnis sehen weltweit 68 Prozent langsame Entscheidungsprozesse als Wachstumshemmnis; in Deutschland steigt dieser Wert auf 73 Prozent. Damit verschiebt sich der Fokus weg vom klassischen Thema „Risiko vermeiden“ hin zu der Frage, wie schnell Risiken bewertet werden können, ohne die Kontrolle zu verlieren.
Bemerkenswert ist dabei nicht nur die Geschwindigkeit, sondern das Zusammenspiel von Wachstum und Risikodisziplin. 81 Prozent der deutschen Befragten berichten von einem grundsätzlichen Zielkonflikt zwischen Wachstumsambitionen und Risikendisziplin, während weltweit „nur“ 62 Prozent diese Spannung ähnlich stark wahrnehmen. Coface-CEO Christian Stoffel ordnet das in der Studie so ein, dass erfolgreiche Unternehmen Risiken nicht um jeden Preis aus dem Prozess verbannen, sondern die Voraussetzungen schaffen, um Risiken rasch zu beurteilen und Chancen entschlossen zu nutzen. Für die Praxis bedeutet das: Wenn Risikoprüfungen als harte Stoppsignale im Vertrieb wahrgenommen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Teams entweder zu spät liefern oder dass Risiken nicht ausreichend transparent werden.
Die Studie zeichnet den Konflikt konkret in Entscheidungsgewohnheiten. Laut den Angaben hält weltweit „jede zweite“ Führungskraft an neuen Geschäftsmöglichkeiten fest, die erst nach einem klaren Sicherheitscheck in Frage kommen – also ein „Nein“ zu dem, was kurzfristig vielleicht attraktiv wirkt, aber noch keine tragfähige Grundlage hat. Zusätzlich nennen 59 Prozent der Befragten, dass Einwände von Risiko- und Finanzteams häufig als Hindernis für Wachstum verstanden werden. Interessant ist auch der Blick auf den Strukturwandel im Risikomanagement: Während weltweit bislang nur 24 Prozent Risiko- und Finanzteams als strategische Wachstumspartner wahrnehmen, sehen bereits 60 Prozent in ihnen Wegbereiter für zusätzliches Wachstum. Für die kommenden drei bis fünf Jahre erwarten 44 Prozent, dass Risiko- und Finanzteams diese Rolle strategischer Wachstumspartner tatsächlich übernehmen.
Gerade in Deutschland zeigt die Studie allerdings, wie zäh der Kultur- und Rollenwechsel noch ist. 81 Prozent verbinden Wachstumsambitionen und Risikodisziplin als schwer vereinbar, und 40 Prozent ordnen die Funktionen von Risiko- und Finanzteams weiterhin vor allem dem Schutz und der Kontrolle zu. Nur 19 Prozent sehen diese Teams bereits als strategische Wachstumspartner. Noch deutlicher fällt die Lücke bei der frühen Einbindung aus: Lediglich 19 Prozent der deutschen Unternehmen beziehen Risiko-Teams schon in der Entstehungsphase von Wachstumsentscheidungen ein. Das ist inhaltlich entscheidend, weil sich Bewertungen dann am Ende des Prozesses häufen, anstatt Entscheidungen auf Basis vorhandener Daten gemeinsam vorzubereiten.
Ein weiterer Engpass, der sich in solchen Prozessen häufig erst spät zeigt, ist die Datenlage. Weltweit verfügen viele Unternehmen laut Studie noch nicht über die notwendige Datengrundlage, um schnelle Entscheidungen zu treffen: Mehr als die Hälfte berichtet von fragmentierten Risikodaten. Gleichzeitig können nur 20 Prozent auf eine einheitliche Datenbasis über verschiedene Märkte hinweg zugreifen. Damit entsteht praktisch ein zweites Zeitproblem neben der Organisation selbst: Selbst wenn ein Unternehmen „schneller entscheiden will“, fehlen oft konsistente, vergleichbare Informationen, um Risiken standardisiert zu bewerten. Für die Umsetzung gewinnt deshalb die Frage nach Datenintegration und Datenqualität an Bedeutung – etwa wenn Risikoindikatoren aus unterschiedlichen Systemen, Regionen oder Sparten zusammengeführt werden müssen.
Aus dieser Notwendigkeit leitet sich auch die Bedeutung externer Partner ab. 77 Prozent aller Befragten erwarten von externen Partnern vor allem vorausschauende Markt- und Risikoeinschätzungen, die helfen sollen, Chancen früher zu erkennen und Risiken besser einzuschätzen. Das passt zu einer typischen Entwicklung in der Unternehmenssteuerung: Während Risiko- und Finanzteams intern stärker nach Governance und Kontrolle optimieren, liefern spezialisierte Partner Analysen und Prognosen, die im Tagesgeschäft oft fehlen – zum Beispiel für sich verändernde Branchenrisiken, geänderte Absatzmärkte oder absehbare Zahlungsausfallwahrscheinlichkeiten. In der Praxis heißt das nicht automatisch „outsourcen“, sondern eher „ergänzen“: interne Teams arbeiten mit belastbaren Daten und Modellen, während externe Bausteine die Abdeckung von Märkten erhöhen.
Für Entscheider ergibt sich daraus ein klarer Handlungsrahmen, auch wenn die Studie keine technische Blaupause liefert. Unternehmen sollten Risikofragen so früh wie möglich in Wachstumsprozesse integrieren, weil späte Beteiligung häufig zu reinen Abbruchentscheidungen führt statt zu risikoadjustierten Ja-Varianten. Gleichzeitig müssen sie die Datenbasis vereinheitlichen oder wenigstens so harmonisieren, dass Risiko- und Finanzteams nicht mit widersprüchlichen Auswertungen arbeiten. Wenn zudem Einwände als Wachstumshindernis wahrgenommen werden, liegt der Hebel oft in der Prozessgestaltung: Risiko-Teams brauchen Rollen und Kriterien, die transparent machen, wann „Nein“ wirklich notwendig ist und wann „Ja“ durch zusätzliche Bedingungen, Laufzeiten oder Absicherungen möglich wird. Die Studie legt damit nahe, dass Risikodisziplin nicht zwingend Wachstumsbremsen erzeugt – sie kann im Gegenteil ein Beschleuniger sein, sobald Bewertung schneller, nachvollziehbarer und datengetriebener abläuft.
Die Veröffentlichung nennt zudem den Studienkontext: Coleman Parkes hat die Befragung für Coface durchgeführt, mit CFOs, CROs sowie Finanz- und Risikodirektoren aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen. Für die Einordnung ist wichtig, dass es sich um eine strukturierte Meinungs- und Wahrnehmungsstudie handelt, nicht um eine Messung konkreter Prozesslaufzeiten. Trotzdem ist die Richtung eindeutig: Wenn 73 Prozent in Deutschland langsame Entscheidungen als Wachstumshemmnis bewerten und zugleich nur 19 Prozent Risiko-Teams früh einbinden, entsteht ein organisatorisches Muster, das sich in vielen Unternehmen wiederfinden lässt. Der technische Teil – Datenintegration, einheitliche Datenbasis, schnellere Prognosen – ist dabei kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung, damit Risikomanagement nicht nur kontrolliert, sondern Entscheidungen tatsächlich beschleunigen kann. Weitere Informationen sowie der Download der Studie sind über www.coface.de verfügbar.
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