NEW YORK CITY / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Jotform-Gründer beschreibt, warum er beim Aufbau seines Startups drei konventionelle Routen bewusst verlassen hat. Statt auf schnelles Wachstum setzte er auf den „Long Game“, ließ das Produkt Jahre lang kostenlos und holte so frühes Nutzer-Feedback. Außerdem baute er Teamarbeit strukturell über cross-funktionale Einheiten auf und entschied sich später gegen ein dauerhaftes Remote-Setup. Im Artikel wird greifbar, wie Produkt, Kultur und Organisation sich gegenseitig verstärken können.
Wer heute ein Startup gründet, stolpert in der Praxis schnell über „Regeln“: Mit Cofounder starten, möglichst zügig Wagniskapital einsammeln und dann nach Silicon Valley gehen, um in den richtigen Netzwerken zu landen. Der Jotform-Gründer stellt dem eine andere Logik entgegen und ordnet seinen Weg als bewusstes Ausbrechen aus der Standarderzählung ein. Sein Ausgangspunkt liegt dabei nicht in einem einzigen Taktikwechsel, sondern in drei Entscheidungen, die er später mehrfach wiederholen würde: langfristig denken, Teamarbeit als Geschäftsmodell behandeln und das „Remote-first“-Ideal irgendwann gezielt zurückdrehen. Damit verschiebt sich die Frage vom kurzfristigen Hype hin zu einem Aufbau, der sowohl Produktentwicklung als auch Unternehmenskultur als kontinuierlichen Systemzustand betrachtet.
Besonders früh setzt er auf den „Long Game“. Statt das Produkt wie üblich schnell zu monetarisieren, startete Jotform laut seiner Darstellung als Free Product: In den ersten zwei Jahren habe er „keinen einzigen Cent“ damit verdient. Die Begründung wirkt im Nachhinein konsequent: Er wollte Nutzung sehen, nicht Werbewirkung oder Zahlungsbereitschaft als falsche Abkürzung. Kurz nach dem Release habe er die Nutzungsannahme mit einem klaren „Ja“ gespiegelt bekommen – und genau dieses Feedback sei später entscheidend gewesen, um den richtigen Kurs für die kostenpflichtige Version zu wählen. Auffällig ist außerdem, dass er geografisch nicht das typische Muster kopierte: Nach dem Ausscheiden aus dem Vollzeitjob in New York City flog er nicht in Richtung Kalifornien, sondern in die Gegenrichtung zurück zu den Eltern nach Türkei. Diese Entscheidung war dabei nicht vor allem eine Markenstory, sondern eine Kosten- und Stressfrage: Als Bootstrapped Founder wollte er finanzielle Belastungen nicht über die Kreativität legen.
Mit dem Wachstum kam für ihn eine zweite Phase, in der die eigentliche Engstelle nicht Technologie, sondern Organisation wurde. Als Jotform von einem kleinen Team auf mehr Mitarbeitende wuchs, bemerkte er eine Stagnation bei der Produktivität und spürte gleichzeitig, dass die Moral sank. Statt nur „mehr Prozesse“ einzuziehen, analysierte er, wie die Arbeit funktioniert hatte, als das Unternehmen noch rund fünf Personen umfasste. Sein Kernbefund: Die frühere Produktivität hing nicht an irgendeinem einzelnen Tool, sondern am Zusammenspiel unterschiedlicher Rollen innerhalb eines schlanken Sets. Daraus leitete er eine konkrete Replikation ab: Nicht zurückfahren, sondern das damalige Arbeitsumfeld in skalierten Einheiten nachbauen. So zerlegte er das Unternehmen nach seiner Darstellung von rund 15 Personen in Teams aus jeweils drei Leuten, die verschiedene Rollen zusammenbrachten, und er investierte zusätzlich in eine physische Bürostruktur.
Die bauliche Logik wirkt dabei wie eine Analogie zur Softwarearchitektur: Sichtbarkeit statt Isolation, klare Schnittstellen statt stiller Übergaben. Er ließ dafür einen Architekten engagieren und Räume so planen, dass pro Pod maximal sechs Personen arbeiten konnten. Jedes Pod erhielt laut Beschreibung ein eigenes Whiteboard und eine Glastür; die Arbeitsplätze waren innerhalb des Teams sichtbar, mit nur begrenztem individuellen Rückzugsraum. Entscheidend ist, dass es nicht um „Privatsphäre reduzieren“ ging, sondern darum, dass sich Mitarbeitende als eigenes kleines System mit einem gemeinsamen Ziel erleben. In seiner Darstellung führte genau diese Kombination zu einem sofortigen Anstieg von Kreativität und Produktivität, ab diesem Zeitpunkt wurde cross-funktionale Teamarbeit für ihn zum wiederholbaren Muster. Nach rund 20 Jahren nennt er inzwischen eine Struktur mit 130 dieser Teams und koppelt daran die Fähigkeit, weiter zu wachsen und zu innovieren.
Die dritte unkonventionelle Regel betrifft schließlich die Arbeitsform – und sie entsteht nicht aus Ideologie, sondern aus Beobachtung. In den Jahren nach der Pandemie wurde Homeoffice vielerorts zur Regel, und Jotform ermöglichte WFH bereits 2020. Dennoch beschreibt der Gründer, dass „etwas fehlte“, besonders bei neuen Mitarbeitenden: Sie wurden von Heimbüros oder Küchentischen onboarded, ohne die Wärme direkter Gespräche und ohne die unmittelbare Option, eine nahe Kollegin oder einen nahe Kollegenzugriff auf die Funktionsweise des Intranets zu bekommen. Der Unterschied sei „spürbar“ gewesen, nicht nur abstrakt. Sobald es sicher genug war, seien alle wieder ins Büro zurückgekehrt. Fast unmittelbar habe die Produktivität zugelegt und die Stimmung sich verbessert; auch die wöchentlichen Team-Lunches und Produkt-Launch-Feiern wurden wieder Teil des Alltags. Seine Schlussfolgerung lautet entsprechend klar: Remote sei für manche Unternehmen attraktiv, für Jotform aber ein „no-go“, weil die Unternehmenskultur zu eng mit dem Erfolg verknüpft sei.
Für Unternehmen lässt sich daraus weniger ein starres Rezept ableiten, sondern eher ein Rahmen, der drei Ebenen zusammenbringt: Produkt, Organisation und Arbeitsmodus. Wenn ein Unternehmen früh kostenlos startet, gewinnt es schneller echte Nutzungsdaten, muss aber gleichzeitig entscheiden, wann es den Übergang zur Monetarisierung gestaltet. Wenn Teamarbeit in skalierbaren Einheiten organisiert wird, kann sich Produktivität verbessern, aber nur, wenn die kulturellen Voraussetzungen – Rollenmix, Feedback-Takt, gemeinsame Ziele – aktiv gestaltet werden. Und wenn Remote-Modelle ausgerollt werden, dann zeigt das Beispiel, dass Onboarding und informelle Wissensweitergabe nicht automatisch „virtualisiert“ werden, nur weil Tools vorhanden sind; man braucht dafür strukturelle Gegenmaßnahmen. Interessant ist zudem, wie die Geschichte mit dem typischen VC-Playbook kollidiert: Der „Long Game“ und Bootstrapping wirken hier wie eine Strategie gegen falsche Prioritäten, während die Team- und Büroentscheidungen den Ausbau der internen Lernfähigkeit beschleunigen.
Schließlich steckt in der Erzählung eine typische Gründerlogik, die man auch als Managementprinzip lesen kann: Wenn etwas nicht funktioniert, wird es geändert. Der Gründer sagt nicht, dass andere Organisationen denselben Weg einschlagen sollten, und betont stattdessen die Autonomie in der Gestaltung. Genau dadurch wird der Text für Leser mit Unternehmensverantwortung relevant: Er nimmt den Anspruch, „die eine richtige Methode“ zu liefern, zurück – und liefert stattdessen nachvollziehbare Entscheidungsachsen. In einer Zeit, in der viele Teams KI- und Automatisierungspotenziale in neue Prozesse einweben, erinnert das Beispiel daran, dass die Grundlage nicht nur in Modellen und Tools liegt, sondern in klaren Betriebsbedingungen für Menschen, Feedback-Schleifen und Zusammenarbeit.
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