KÖLN / LONDON (IT BOLTWISE) – Nach dem erneuten Insolvenzantrag der Warenhauskette Galeria wachsen die Sorgen um Innenstädte und Arbeitsplätze. Politiker und Gewerkschaften verlangen ein tragfähiges Konzept statt weiterer kurzfristiger Rettungsversprechen. Experten sehen vor allem strukturelle Schwächen im Geschäftsmodell und im Mode-Sortiment. Offen bleibt, ob das Filialnetz überhaupt in reduzierter Form wirtschaftlich fortgeführt werden kann.
Der zweite Insolvenzantrag innerhalb kurzer Zeit trifft Galeria nicht nur als Unternehmenskrise, sondern als Belastung für ganze Innenstädte. In den Städten, in denen Galeria und insbesondere der frühere Kaufhof über Jahrzehnte als Frequenzbringer galten, rückt nun erneut die Frage in den Mittelpunkt, wie sich Standorte langfristig stabilisieren lassen – und wie viel Zeit Beschäftigte und Kundschaft noch auf die nächste “Sofortlösung” warten müssen. Kölns Oberbürgermeister Torsten Burmester fordert dafür Klarheit und ein Konzept, das dauerhaft trägt, weil die bisherigen Sanierungswege nach vier Insolvenzen in nur sechs Jahren nicht nachhaltig genug gewesen sein sollen. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Unsicherheit nicht abstrakt bleibt: Beschäftigte und Familien müssten erneut um ihre Zukunft bangen.
Aktuell hat Galeria 83 Filialen und beschäftigt laut den Angaben aus dem Umfeld der Berichterstattung rund 12.000 Mitarbeiter. Am Freitag meldete das Düsseldorfer Unternehmen erneut Insolvenz an; in Nordrhein-Westfalen nennt die Gewerkschaft ver.di zudem 17 Filialen, in denen das Personal besonders genau auf Entscheidungen und Zeitpläne blickt. Ver.di NRW argumentiert dabei mit jahrelangen Managementfehlern und fehlenden nachhaltigen Investitionen als zentrale Ursachen der Entwicklung. Besonders wichtig: Die Gewerkschaft hebt hervor, dass die Expertise der Beschäftigten im Verkauf zu wenig gehört worden sei – schließlich kennen sie die Kunden und wissen, was vor Ort funktioniert. Für Kommunen bedeutet das indirekt auch: Wenn Personal, Prozesse und Know-how nicht rechtzeitig stabilisiert werden, leidet die Qualität im Ladenbetrieb.
Handelsexperten ordnen die Krise weniger als Zufall, sondern als Ergebnis von strukturellen Defiziten. Carsten Kortum von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn stellt der Frage nach einer Fortführung eine klare Bedingung: Ein vollständiges Aus ist möglich, aber keineswegs zwingend. Für eine Fortführung sieht er insbesondere eine Variante mit deutlich weniger Standorten als mögliche Lösung – allerdings nicht als “dauerhafte Rettung” des gesamten bisherigen Filialnetzes. Dafür nennt Kortum Kriterien, die über reines Kosten- und Schuldenthema hinausgehen: wirtschaftlich tragfähige Häuser, ein klares Sortimentsprofil und ausreichend Eigenkapital, um Modernisierung und Umbauten zu bezahlen. Ohne “endlich” einen Eigentümer, der langfristig an das Kaufhaus-Geschäftsmodell glaubt, bleibt die Sanierung aus seiner Sicht eine kurzfristige Entlastung statt eines tragfähigen Umbauplans.
Technisch betrachtet lässt sich Kortums Diagnose als Konflikt zwischen Geschäftsmodell und Angebot übersetzen: Schuldenstreichungen, Insolvenzgeld und neue Kredite können Zeit kaufen, aber sie ersetzen keine Investitionen in ein überzeugendes Angebot. Genau an diesem Punkt wird das Sortimentsprofil als Engstelle beschrieben. Kortum bemängelt zudem zu große und teilweise wenig attraktive Verkaufsflächen, hohe laufende Kosten und ein zu schwaches Sortiment, insbesondere im Vergleich zu Onlinehandel, Fachgeschäften und Discountern. Er formuliert es zugespitzt: Verträge kündigen und Schulden reduzieren könne man, “aber keine Kundennachfrage herbeisanieren”. Damit entsteht ein Spannungsverhältnis, das für Warenhäuser besonders riskant ist: Wenn der stationäre Auftritt nicht klar unterscheidbar ist, trägt selbst ein großes Filialnetz die Kosten nicht mehr, während konkurrierende Kanäle die Nachfrage stärker segmentieren.
Im Mode-Sortiment sieht ein weiterer Experte sogar den Kern des Problems. Thomas Roeb von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg hält eine fehlende Wettbewerbsfähigkeit in diesem Segment für die Hauptursache; Mode mache laut seiner Einschätzung über die Hälfte des Umsatzes aus. Roeb veranschaulicht das Muster der wiederkehrenden Insolvenzen mit einer Metapher vom Gummiball, der eine Treppe hinunterhüpft: Bei jedem Aufschlag steigt er zwar noch einmal, landet jedoch insgesamt immer tiefer als beim vorherigen. Diese Logik beschreibt auch die typische Sanierungsdynamik: kurzfristige Stabilisierung schafft Hoffnung, verschiebt aber den Blick auf die langfristige Entwicklung. Daraus folgt für Entscheidungsträger vor Ort eine praktische Lehre: Wenn ein Konzept nicht gleichzeitig Sortiment, Flächenstrategie und Investitionsfähigkeit adressiert, bleibt der nächste Schock oft nur eine Frage der Zeit.
Auch Jörg Funder von der Hochschule Worms verbindet mehrere Ursachen zu einem Gesamtbild. Neben Schwächen in der Unternehmensführung und Problemen im Geschäftsmodell nennt er anhaltende Konsumschwäche als Teil der Erklärung. Besonders skeptisch zeigt er sich jedoch bei der Frage, wie viele zentral geführte Warenhäuser überhaupt wirtschaftlich betrieben werden können: Er hatte bereits 2008 geschätzt, dass maximal 55 solcher Standorte in Deutschland realistisch tragfähig sind. Heute, fast 20 Jahre später, sei das Marktumfeld aus seiner Sicht zwar nicht identisch, aber die Grundfrage bleibt: Ob das System in der bisherigen Form funktioniert. Zusätzlich kritisiert er, dass die jüngsten Eigentümer offenbar zu wenig Interesse am operativen Geschäft gezeigt hätten, weshalb es einen wirklichen Plan und eine Zukunftsperspektive vermisst worden seien. Seine Zukunftsformel fällt entsprechend drastisch aus: von “Palliativstation” statt von struktureller Genesung hin zu einem Übergang in einen stabilen Endzustand.
Für Unternehmen und Kommunen ergibt sich daraus ein klarer industriepolitischer Impuls: Ein Warenhaus kann nur dann Teil der Stadtentwicklung bleiben, wenn es seine Rolle neu definiert – nicht nur als Fläche, sondern als kuratierter Sortiments- und Beratungsraum mit nachvollziehbarer Wertigkeit gegenüber stationären Spezialisten und digitalen Einkaufswegen. Wenn Experten wiederholt von einem zu schwachen Profil und fehlenden Investitionen sprechen, deutet das auch auf operatives Handlungswissen hin: Sortimentslogik, Flächenzuschnitt und Modernisierungsbudget müssen zusammenpassen. Gleichzeitig bleibt die Frage offen, wie stark das Filialnetz schrumpfen könnte, falls eine Fortführung realistisch ist. Ob einzelne Standorte in guten Lagen unter anderen Eigentümern weiterbestehen können, gilt als Möglichkeit – doch der Maßstab für Erfolg wird letztlich derselbe bleiben: wirtschaftlich tragfähige Häuser, eine klare Angebotsposition und ein Eigentümer, der den Umbau finanziert und einplant.
Damit verschiebt sich die Debatte von “Rettung” auf “Transformation in reduzierter Form”. Beschäftigte brauchen dabei nicht nur Verfahrenssicherheit, sondern verlässliche Planungssignale, damit Prozesse im Laden und die Marktansprache nicht weiter verwässern. Kommunen wiederum stehen vor einer doppelten Aufgabe: Sie müssen die Auswirkungen auf Innenstädte und Arbeitsplätze abfedern, dürfen aber zugleich nicht in die nächste kurzfristige Ergebnislogik geraten. Für den Handel insgesamt ist die Galeria-Fallstudie damit auch ein Lehrstück über die Grenzen klassischer Sanierungsinstrumente – und über die Notwendigkeit, Sortiment und Investitionen so auszurichten, dass Nachfrage tatsächlich entsteht, statt nur Zeit zu gewinnen.
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