LONDON (IT BOLTWISE) – Eine neue Studie zeigt, dass die bloße Anwesenheit eines Workaholics im Büro die Leistungsansprüche bei Kolleginnen und Kollegen spürbar erhöht. Die Befragten arbeiten dann zwar mehr, gleichzeitig nehmen auch das Abwerten und das „Badmouthing“ der Person zu. Entscheidend ist jedoch, wie die anderen die Motivation deuten: persönlicher Ehrgeiz verstärkt den Druck deutlich stärker als ein vermeintlich teamorientiertes Motiv. Damit wird sichtbar, wie stark soziale Vergleiche im Alltag wirken – selbst ohne direkten Konflikt.
Wenn eine Kollegin oder ein Kollege regelmäßig lange im Büro bleibt, wirkt das oft wie ein stilles Angebot: „Ich kann das auch.“ Genau diese Dynamik nimmt eine Arbeit aus dem Umfeld der Arbeits- und Organisationspsychologie in den Blick und verbindet sie mit zwei Mechanismen, die im Büroalltag dauernd laufen. Zum einen geht es um soziale Vergleiche: Mitarbeitende vergleichen ihre eigene Leistung mit der ihres Umfelds. Zum anderen rückt die Frage nach der Attribution in den Fokus, also wie Menschen erklären, warum jemand so handelt – etwa aus persönlichem Ehrgeiz oder aus dem Wunsch, dem Team zu helfen. Die Kernbotschaft für Unternehmen lautet damit nicht nur „Workaholism schadet dem Einzelnen“, sondern: Workaholism verändert auch die psychologische Tagesrealität der Nachbarschaft am Arbeitsplatz.
Im Zentrum steht Künstliche Intelligenz nicht als Thema, sondern als Metapher für Modellannahmen: Die Studie behandelt das Büro wie ein soziales System, in dem einzelne Verhaltensmuster Signale senden und Rückkopplungen auslösen. Psychologisch wird Workaholismus als zwanghafte, übermäßige Arbeitsneigung definiert. Frühere Forschung hatte sich dem Thema vor allem über die Folgen für die betroffene Person angenähert – etwa über Burnout, gesundheitliche Probleme und Beeinträchtigungen im Privatleben. Sehr viel weniger war dagegen untersucht, wie sich extreme Arbeitsgewohnheiten auf die Performance-Bereitschaft und die zwischenmenschliche Kommunikation der direkt Mitarbeitenden auswirken. Genau das testen Jun Gu (Macquarie University) und Zhuolin She (Renmin University of China) mit ihrem Team, mit dem Fokus auf die täglichen Effekte „nebenan“.
Die Autoren formulieren ihre Hypothesen so, dass zwei Wirkpfade zusammenkommen. Der erste Pfad ist die Wahrnehmung eines ungewöhnlich hohen Benchmarks: Wenn eine Person dauerhaft deutlich mehr leistet, steigt die gefühlte Vergleichsleistung für alle, die das beobachten. Der zweite Pfad betrifft die Deutung der Absicht. Wird die Mehrarbeit als proself-Motiv interpretiert – also als Streben nach persönlichem Bonus oder einer Beförderung –, steigt der wahrgenommene Druck. Umgekehrt erwarten die Forschenden bei einem prosocial-Motiv, dass das Verhalten weniger bedrohlich wirkt. Wenn das neue Niveau der Leistung als nicht nachhaltig erlebbar ist, greifen viele in der Praxis zu defensiven Strategien. In der Studie zeigt sich diese Defensive konkret als Badmouthing: Frustrierte Kolleginnen und Kollegen sprechen ihre Abneigung aus, kritisieren die Person und versuchen damit, den eigenen Stress zu regulieren.
Um Ursache und Wirkung auseinanderzuhalten, kombiniert das Forschungsteam mehrere Studiendesigns. In einer Felduntersuchung über vier Wochen wurden 316 Vertreterinnen und Vertreter im Finanzdienstleistungsbereich sowie 56 Vorgesetzte in einem Bankumfeld in China einbezogen. Zu Beginn erfassten die Teilnehmenden allgemeinen Stress und wie häufig sie Kollegen schlechtreden. Eine Woche später bewerteten die Mitarbeitenden das Arbeitsverhalten eines zufällig ausgewählten Kollegen: Sie schätzten dessen Workaholismus ein und beurteilten, ob dessen Motive eher proself oder prosocial seien. In Woche drei berichteten die Teilnehmenden schließlich den Leistungsdruck, den die konkrete Konstellation bei ihnen auslöste. In Woche vier bewerteten die Vorgesetzten wiederum die Arbeitsanstrengung der Teilnehmenden, während die Teilnehmenden zugleich angaben, wie oft sie über den fokalen Kollegen schlechtgeredet hatten. Das Ergebnis: Workaholics steigern den wahrgenommenen Leistungsdruck, dieser Druck hängt mit höherer Arbeitsanstrengung zusammen und geht gleichzeitig mit mehr Badmouthing einher. Allerdings gilt das besonders dann, wenn der Workaholic als eigennützig motiviert betrachtet wird; sobald die zusätzliche Arbeit als teamorientiert interpretiert wird, verliert der Zusammenhang zwischen Workaholismus und Leistungsdruck statistisch an Signifikanz.
Die kontrollierteren Experimente stützen die gleiche Logik. In der zweiten Studie lasen 228 arbeitende Erwachsene in den USA ein fiktives Szenario über einen Kollegen namens „Pat“. Je nach Gruppe wurde Pat entweder als Workaholic mit ausgeprägter Bedürfnislage beschrieben oder als Person mit gesunder Work-Life-Balance. Zusätzlich variierte die experimentelle Manipulation der Motivation: Pat sollte entweder einen persönlichen Bonus anstreben (proself) oder hart arbeiten, um den kollektiven Erfolg des Unternehmens zu sichern (prosocial). Nach dem Lesen beantworteten die Teilnehmenden Fragen zu Leistungsdruck, eigener Arbeitsintensität und der Wahrscheinlichkeit, Pat schlechtzureden. Genau wie in der Feldstudie zeigte sich: Hoher Workaholismus erhöht Druck, Arbeitsanstrengung und Badmouthing – aber nur, wenn die Motive als egoistisch gerahmt wurden. Um die Brücke von der Fiktion zur realen Erfahrung zu schlagen, folgen zwei Recall-Experimente mit 372 und 142 Teilnehmenden aus dem Umfeld von Business-Studierenden: In der Rückschau stieg der Leistungsdruck bei der Erinnerung an eine hoch arbeitsintensive Person besonders dann, wenn diese aus Selbstinteresse heraus gehandelt zu haben schien; außerdem berichten Teilnehmende, die sich an sehr hohen Leistungsdruck gebunden an einen konkreten Kollegen erinnern, später auch häufiger, selbst in Badmouthing verfallen zu sein. Der Mechanismus wirkt also nicht nur auf Papier, sondern lässt sich über unterschiedliche Mess-Settings nachvollziehen.
Für die Interpretation ist wichtig, dass die Studie zugleich Grenzen kennt. Die Autorinnen und Autoren weisen darauf hin, dass ihre Designs stark auf unmittelbare Reaktionen fokussieren. In einem längeren Zeithorizont könnten sich soziale Vergleichsmechanismen verändern: Wenn sichtbar wird, dass Workaholismus mit belastenden Folgen wie Burnout einhergeht, könnte die Person als „Benchmark“ weniger attraktiv werden. Außerdem bleibt offen, wie unterschiedliche kulturelle oder branchenspezifische Normen extrem lange Arbeitszeiten einordnen. In Umfeldern, in denen übermäßige Arbeitsintensität als selbstverständlich oder sogar als erwartete Leistung kommuniziert wird, können proself- und prosocial-Deutungen anders ausfallen. Daneben berücksichtigen die Studien nicht systematisch persönliche Traits. Mitarbeitende, die „work centrality“ hoch ausprägen – also Arbeit als besonders zentralen Wert begreifen –, könnten in solchen Konstellationen eher Verständnis entwickeln und Zusammenarbeit statt Ressentiment zeigen. Für Führungskräfte und HR bedeutet das: Pauschale „Workaholism ist schlecht“-Kommunikation greift zu kurz, wenn die gleiche Arbeitsintensität je nach Kontext als ehrgeizig oder fürsorglich interpretiert wird.
Praktisch ergibt sich daraus ein klarer Handlungsimpuls für Organisationen, der nicht in moralische Verurteilung abgleitet. Wenn Leistung sichtbar gemacht wird, sollte die Interpretation der Absicht aktiv mitgedacht werden: Transparente Ziele, teamorientierte Erfolgsmessung und eine Kultur, in der Erholung nicht als Schwäche gilt, reduzieren den Nährboden für sozialen Vergleichsdruck. Gleichzeitig lohnt es sich, die Nebenwirkungen im Blick zu behalten: Badmouthing ist in vielen Teams kein „Einzelfall“, sondern eine stressbezogene Kommunikationsstrategie. Die Studie verortet damit einen indirekten Teamkonflikt, der aus scheinbar individueller Einsatzbereitschaft entsteht. Wer diese soziale Rückkopplung früh erkennt, kann Arbeitsregime so gestalten, dass zusätzliche Energie dem Team hilft – statt die Stimmung im Büro in einen Kreislauf aus Druck und Abwertung zu kippen. Die Arbeit trägt den Titel „Workaholics Anonymous? Proself Attributions of Workaholism Increase Coworker Work Effort and Badmouthing“ und ist im Journal of Organizational Behavior veröffentlicht.
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