TOULOUSE / LONDON (IT BOLTWISE) – Airbus nimmt nach einem holprigen Start im ersten Quartal klar Fahrt auf und bestätigt seine Jahresziele für die Auslieferungen. Im zweiten Quartal steigt der Umsatz um 28 Prozent auf 20,5 Milliarden Euro; der bereinigte operative Gewinn legt um mehr als die Hälfte auf gut 2,4 Milliarden Euro zu. Unter dem Strich verdient der Konzern mit knapp 1,7 Milliarden Euro sogar mehr als doppelt so viel wie im Vorjahr. Entscheidend bleibt, ob sich bei Triebwerken und Zulieferteilen die Engpässe weiter lösen lassen, damit bis 2026 rund 870 Jets ausgeliefert werden können.
Airbus kommt nach dem schwachen Auftakt ins zweite Quartal spürbar besser in Tritt, und das Management macht ausgerechnet dort Druck auf die eigenen Rekordmarken. Während der DAX-Konzern im ersten Quartal noch hinter Erwartungen zurückblieb, drehte im zweiten Jahresviertel die Dynamik deutlich: Die Auslieferungen erhöhten sich kräftig, was sich direkt in den Kennzahlen niederschlug. Am Kapitalmarkt führte diese Nachricht nach Börsenschluss zwar nicht zu großen Ausschlägen, aber sie setzte ein Signal: Der operative Betrieb zieht an, und die Unternehmensleitung hält Kurs auf die ambitionierten Ziele für die Passagier- und Frachtflotte.
Konkret berichtet Airbus für das zweite Quartal einen Umsatzsprung um 28 Prozent auf 20,5 Milliarden Euro. Der um Sonderposten bereinigte operative Gewinn (bereinigtes Ebit) wächst um mehr als die Hälfte auf gut 2,4 Milliarden Euro, und auch der Nettoertrag legt spürbar zu: Mit knapp 1,7 Milliarden Euro liegt der Gewinn unter dem Strich mehr als doppelt so hoch wie ein Jahr zuvor. Dass diese Zahlen die durchschnittlichen Erwartungen von Analysten übertreffen, ist für die Bewertung mehr als nur ein Randdetail. Es zeigt vor allem, dass die höhere Lieferleistung nicht nur Umsätze, sondern auch die Ergebnisqualität verbessert, also dass Auslastung und Kostenstruktur im zweiten Quartal besser zusammengegriffen haben.
Mit Blick auf die operative Steuerung verweist Vorstandschef Guillaume Faury auf eine konsequente Hochfahrstrategie in mehreren Geschäftsbereichen. Ziel ist, der wachsenden Nachfrage nach zivilen und militärischen Lösungen gerecht zu werden, statt einzelne Bausteine zu drosseln. Bei Airbus liegt der Fokus dabei nicht nur auf den großen Bestellzahlen, sondern auf der Umsetzbarkeit im Zeitverlauf: Ende Juni wies der Auftragsbestand für Passagier- und Frachtflugzeuge mehr als 9.200 Maschinen aus, rechnerisch also eine Reichweite von über zehn Jahren. Diese Planbarkeit ist ein Stabilitätsfaktor, aber sie ersetzt keine Lieferketten-Realität – insbesondere dann nicht, wenn mehrere Programmstränge gleichzeitig Hochkonjunktur erleben.
Technisch und industriell entscheidet sich der Takt bei Airbus stark an einem Engpass, der seit Jahren das Tempo der Serienfertigung prägt: der Verfügbarkeit von Triebwerken und kritischen Komponenten aus der Zulieferkette. Faury beschreibt, dass Airbus die Produktion zwar hochfährt, aber parallel die Kapazitäten für Mittelstreckenjets aus der A320neo-Familie auf Jahre hinaus ausgelastet sind und Fluggesellschaften entsprechend schnellere Lieferfenster erwarten. Der Bereich ist damit gleich doppelt unter Spannung: Einerseits müssen Fluglinien ihre Flottenplanung nach vorne schieben, andererseits bleibt die Lieferfähigkeit von High-Value-Teilen der begrenzende Faktor. Dass der einzige große Wettbewerber Boeing seine 737-MAX-Produktion nur nach Freigaben der Aufsichtsbehörden hochfahren darf, verschiebt zwar den Wettbewerb in einigen Märkten, löst aber nicht die hausgemachten Produktions- und Teilefragen.
Besonders deutlich wird das Zusammenspiel aus Industrie und Qualitätssicherung am Beispiel Pratt & Whitney: Der Triebwerksbauer muss seit 2023 den Rückruf von rund 3.000 Turbinen stemmen, bei denen ein fehlerhaftes Pulvermetall eingesetzt wurde. Laut dem Bericht bleiben deshalb Hunderte Flugzeuge teils monatelang am Boden, weil Ersatzteil- und Wartungskapazitäten gebunden sind. Für Airbus ist das nicht abstrakt, sondern konkret messbar über Materialverfügbarkeit: Die Produktion der Ersatzteile schluckt Kapazität, die Pratt & Whitney sonst in den Bau neuer Turbinen stecken könnte. Der Antrieb betrifft etwa jeden zweiten Jet der A320neo-Familie, und damit hängt die Liefergeschwindigkeit eines großen Teils der Kernflotte direkt an der Turbinenproduktion – auch wenn andere Zulieferer wie MTU Aero Engines ebenfalls an den Triebwerkskomponenten beteiligt sind.
Genau hier sucht Airbus laut Darstellung den konstruktiven Ausgleich: Die Gespräche zwischen Airbus und dem Triebwerkslieferanten zielen darauf, wie viele Getriebefan-Turbinen in den kommenden Jahren geliefert werden können. Wenn diese Abstimmung funktioniert, kann die Planung aus dem Monats- und Quartalsrhythmus in eine stabile Jahresauslieferungs-Kurve übersetzt werden. Für das erste Halbjahr nennt Airbus 351 Verkehrsflugzeuge, also 35 Stück mehr als im Vorjahr. Für das zweite Halbjahr müssten deutlich mehr Auslieferungen folgen, damit das Gesamtjahr wie von Faury geplant rund 870 Jets erreicht werden kann – damit würde der bisherige Rekord von 863 Maschinen aus dem Vor-Corona-Jahr 2019 übertroffen.
Parallel setzt Airbus auch bei den Ergebnissen auf eine zweite Dynamik. Der bereinigte operative Ergebniswert soll von 7,1 Milliarden Euro im Jahr 2025 auf rund 7,5 Milliarden Euro wachsen. Nach sechs Monaten liegt das bereinigte operative Ergebnis wegen eines schwächeren ersten Quartals erst bei gut 2,7 Milliarden Euro, doch der Vorstand sieht durch steigende Produktionszahlen und höhere Margen Potenzial für eine deutliche Annäherung an den Zielkorridor. Darüber hinaus steckt bereits der nächste Planungshorizont im Raum: Bis 2029 soll der bereinigte operative Gewinn auf 12 bis 13 Milliarden Euro klettern. Damit wird die operative Umsetzung nicht nur am Quartalsreport gemessen, sondern am Erfolg, Engpässe über mehrere Saisons hinweg zu glätten.
Für die Markt- und IT-Welt hat dieses Thema eine bemerkenswerte Nebenwirkung: In der Luftfahrtindustrie werden Engpässe selten allein durch mehr Kapital gelöst, sondern vor allem durch bessere Abstimmung zwischen Planung, Fertigungssteuerung und Qualität. Wer die Turbinenverfügbarkeit realistisch in Produktions- und Wartungsplanungen übersetzt, braucht dafür durchgängige Datenflüsse und belastbare Forecast-Modelle entlang der Lieferkette. Künstliche Intelligenz wird dabei zunehmend als Werkzeug verstanden, um Varianten in der Lieferfähigkeit, Wartungsschlangen und Rest- und Ersatzteilbedarfe in die Produktionsplanung einzuspeisen – nicht als „Zauberformel“, sondern als methodische Ergänzung zu klassischen Planungsalgorithmen. Airbus zeigt mit seinen Zahlen zwar primär eine industrielle Entwicklung; gleichzeitig wird aber erkennbar, dass die nächste Effizienzrunde in vielen Konzernen eher über Daten, Disposition und Engpasssimulation als über reine Stückzahlwachstumsziele entscheidet.
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