BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die wirtschaftliche Lage der Berliner Clubs verschärft sich deutlich, wie die Clubkommission mit ihrer Studie „Clubkultur Berlin 2026“ darlegt. Seit 2017 hat sich das Einnahmeprofil stark verschoben: Heute stammen 59 Prozent der Erlöse aus dem Eintritt, während der Anteil von Getränken und Gastronomie zurückging. Gleichzeitig wachsen die Belastungen durch Personal- und Betriebskosten, und ein Großteil der Befragten sieht das Veranstaltungsprogramm bereits im Wandel. Trotz voller Tanzflächen arbeiten jedoch nur noch 61 Prozent der Clubs mindestens kostendeckend.
Die Berliner Clubszene steht wirtschaftlich nicht still, sondern im Spagat: Die Tanzflächen bleiben laut Clubkommission häufig voll, die Kassen wirken aber zunehmend leer. Genau dieses Missverhältnis bringt die Studie „Clubkultur Berlin 2026“ im Auftrag der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe auf den Punkt. Damit verschiebt sich auch die Logik hinter dem Abendsprogramm: Publikum plant den Ausgang bewusster, bleibt kürzer und konsumiert weniger Alkohol. Für viele Häuser heißt das nicht automatisch „weniger Leute“, aber es bedeutet weniger Umsatz pro Besuch – und damit mehr Druck auf die eigene Kostenstruktur.
Besonders sichtbar wird die Dynamik beim Verhältnis der Einnahmequellen. 2017 stammten rund 60 Prozent der Einnahmen aus Gastronomie und Getränkeverkufen, der Eintritt lag bei lediglich 21 Prozent. Mittlerweile ist es umgekehrt: Mit 59 Prozent ist der Eintritt laut Clubkommission zur wichtigsten Einnahmequelle geworden. Dass die Kommission im Rahmen der Studie keine durchschnittlichen Eintrittspreise ermittelt, ändert wenig an der praktischen Relevanz dieser Zahl: In Berlin seien 15 bis 20 Euro für den Eintritt laut Angaben keine Seltenheit. „Was der Tresen nicht mehr einspielt, muss der Eintritt tragen“ beschreibt damit weniger eine Idee als eine neue Kalkulationsrealität, die sich direkt auf Ticketpreisniveaus und Besucherentscheidungen auswirkt.
Technisch betrachtet lässt sich der Effekt als Verschiebung der Erlöshebel zwischen variablen und eher fixen Kosten erklären. Steigen Personalkosten und Betriebskosten, während der durchschnittliche Umsatz pro Gast sinkt, verschiebt sich das finanzielle Risiko in Richtung Ticketverkauf. Die Clubkommission nennt dafür klare Anteile aus den Befragungen: 64 Prozent nennen Personalkosten als größten Belastungsfaktor, 62 Prozent die Betriebskosten, zudem 60 Prozent die sinkende Kaufkraft des Publikums. Dazu kommt ein Programmhebel, der oft schwerer zu fassen ist als Zahlen auf der Buchhaltung: 85 Prozent der befragten Einrichtungen geben an, dass wirtschaftlicher Druck das Veranstaltungsprogramm verändert.
Nicht weniger hartnäckig bleibt außerdem die Raumfrage – ein strukturelles Problem, das sich nicht in einer einzelnen Saison „wegplanen“ lässt. Die Studie beschreibt, dass etablierte Orte wie Watergate, SchwuZ oder Mensch Meier geschlossen haben und sich parallel neue Orte, Kollektive sowie Nutzungskonzepte gebildet haben. Demnach sind seit 2020 24 Clubs- und Kulturstandorte geschlossen, während rund 25 neue entstanden. Diese Bilanz klingt zunächst wie ein Ausgleich, trifft aber im Alltag auf eine andere Realität: Genehmigungsprozesse, Umbauten, Mietverträge und Betriebserfordernisse kosten Zeit und Kapital, und genau hier wirkt die Wirtschaftslage als Bremse. Wenn gleichzeitig 95 Prozent der Befragten die langfristige Existenz vieler Clubs ohne strukturelle Verbesserungen gefährdet sehen, wird deutlich, warum sich aus „Standortwechseln“ schnell ein Stabilitätsproblem entwickelt.
Die Studie arbeitet dabei mit einem relativ breiten Ansatz, um sowohl quantitative als auch qualitative Signale zu erfassen. Im März und April wurden Clubs, freie Kollektive, Veranstalter sowie weitere kuratierte Formate befragt; einbezogen waren laut Dokumentation auch Musikbars, Off-Spaces und soziokulturelle Zentren. Reine Eventlocations, Gastronomiebetriebe und kommerzielle Discotheken wurden dagegen nicht berücksichtigt. Insgesamt füllten 102 Befragte den Fragebogen vollständig aus, zusätzlich wurden qualitative Interviews mit 12 Clubgängerinnen und Clubgängern zwischen 22 und 28 Jahren geführt. Diese Mischung passt zur Kernbotschaft: Es geht nicht nur um den Umsatz, sondern auch um das Verhalten der Zielgruppe – also darum, wie sich „Ausgehen“ als Konsumentscheidung verändert.
Auch die Kennzahlen zur Auslastung zeigen, warum die Lage so widersprüchlich wirkt. Die Studie berichtet, dass 83 Prozent der befragten Clubs Auslastungen von 50 Prozent oder mehr meldeten. Trotzdem arbeiten nur noch 61 Prozent der Clubs mindestens kostendeckend – 2017 waren es noch 79 Prozent. Damit wird klar: Volle Tanzflächen allein sichern nicht automatisch die Wirtschaftlichkeit, weil Kostensteigerungen und veränderte Umsatzstruktur die Deckungsbeiträge drücken. Genau hier setzen die Forderungen an, die die Clubkommission in vier Punkten bündelt: landeseigene Immobilien sollen systematisch für Clubkultur geöffnet werden, statt projektbezogener Einzelmaßnahmen braucht es eine langfristige Förderstruktur, Clubs sollen als Kulturstätten auf Landes- und Bundesebene anerkannt werden, und die Arbeitsbedingungen sollen sich verbessern. Die Clubkommission selbst, gegründet 2001 und nach eigenen Angaben mit mehr als 250 Mitgliedern, versteht sich als Netzwerk der Berliner Clubkultur und will die Kulturunternehmer dabei stärken, ihre Angebote langfristig zu betreiben.
Für die Branche bedeutet das vor allem eins: Statt kurzfristiger Optimierungen verschiebt sich der Fokus auf strukturelle Rahmenbedingungen, die Investitionszyklen ermöglichen. Wenn Einnahmen zunehmend über Eintritt laufen, werden Ticketpreise und Programmplanung zwar sensibler, aber die eigentliche Stellschraube liegt häufig außerhalb des Veranstaltungsraums – etwa in Mieten, Infrastruktur, Personal und Förderlogiken. Die Studie formuliert damit weniger ein „Ende der Clubkultur“, sondern beschreibt Transformationsdruck als Daueraufgabe: Berliner Clubkultur stirbt laut Kommission nicht, sie steht unter Druck, sich an ein neues Kosten- und Konsumprofil anzupassen. Wie stark diese Anpassung gelingt, dürfte sich weniger an einzelnen großen Events entscheiden als an der Fähigkeit, verlässliche Standorte und planbare Unterstützung aufzubauen.
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