NEW YORK / LONDON (IT BOLTWISE) – Best Buy startet mit neuen kleineren Store-Formaten in Märkten, die mit klassischen Filialgrößen nicht wirtschaftlich wären. Der kommende CEO Jason Bonfig setzt dabei auf mehr Nähe zum Kunden, kombiniert mit zusätzlicher digitaler Nutzung. Gleichzeitig rückt er „Agentic commerce“ und KI-gestützte Kundenerlebnisse in den Fokus, ohne den menschlichen Betrieb zu verdrängen. Die Personalie und die Standorttests fallen in eine Phase schwächerer Umsätze und höherer Kosten durch Bauteil- und Speicherpreisdruck.
Best Buy befindet sich laut Angaben des Unternehmens und seiner Marktkommunikation in einer Phase, in der die klassischen Hebel für Wachstum nicht mehr zuverlässig greifen. In den vergangenen Jahren blieb der Elektronikhändler spürbar hinter seinen Möglichkeiten zurück: Verbraucher halten sich angesichts veränderter Kaufbereitschaft zurück, technische Innovationszyklen wirkten zeitweise weniger stark auf die Nachfrage, und auch der Immobilienmarkt verlangsamte den Lauf einiger Produktkategorien. Vor diesem Hintergrund wird Jason Bonfig im laufenden Herbst die Führung von Corie Barry übernehmen, und er beschreibt seine Aufgabe vor allem als Neuausrichtung von Reichweite und Kundenerlebnis – nicht als radikalen Bruch mit der bisherigen Marke.
Bonfig nennt vier strategische Säulen: Best Buy als Retail- und Technologieunternehmen voranzubringen, die geografische und kanalbezogene Reichweite zu verbessern, das Kundenerlebnis zu erhöhen und stärker als „human-powered company“ zu agieren. Genau an dieser Schnittstelle setzt auch seine Sicht auf „Künstliche Intelligenz“ an: Er will die Welle nutzen, ohne den Storebetrieb als Kernidee zu ersetzen. „What we’re finding is that there are markets that we just can’t be in with a traditional size Best Buy store, but they’re markets that absolutely make sense for Best Buy from a reach perspective“, sagte Bonfig. Seine Argumentation geht damit über eine reine Flächen-Optimierung hinaus und zielt auf ein Zusammenspiel aus stationärer Präsenz und digitaler Interaktion, das sich in kleineren Communities anders verhalten kann.
Diese Idee testet Best Buy aktuell mit neuen kleineren Store-Formaten. In dieser Woche eröffnete das Unternehmen zwei Filialen: eine in Jonesboro, Arkansas, und eine in Cape Cod, Massachusetts. Laut den genannten Parametern liegen die neuen kleinen Formate bei 12.000 bis 15.000 Quadratfuß, während Best Buy zuvor häufig auf mittlere Formate von 20.000 bis 25.000 Quadratfuß setzte. Größere Standorte – etwa das Flagship in New York City – überschreiten dagegen 40.000 Quadratfuß. Der Kern: Wenn ein Standort nicht die Frequenz für eine große Fläche liefert, kann eine kleinere Struktur trotzdem wirtschaftlich sein und gleichzeitig die Marke näher an den Kunden bringen. „We also know that when we put a store close to a customer, it doesn’t just change the customers’ behavior in the frequency of the visits of the store … it also changes their behavior digitally as well“, betonte Bonfig. Damit wird der digitale Kanal nicht als Ersatz, sondern als Verstärker des stationären Erlebnisses verstanden.
Dass die Größenwahl nicht willkürlich ist, zeigen die Details der beiden Eröffnungen. Der Jonesboro-Standort gilt als Rückkehr in eine Stadt, nachdem ein Tornado den bisherigen Standort zerstört hatte. Bonfig nutzt diesen Fall als Beispiel für einen „vibrant market“, in dem Kundschaft zwar klar Interesse zeigt, jedoch keine Filiale im Stil von 30.000 bis 35.000 Quadratfuß trägt. „An 18,000-square-foot store allows us to have the best of all of our different categories and meet the needs at that particular location“, heißt es sinngemäß in seiner Begründung. Cape Cod ist mit rund 28.000 Quadratfuß zwar etwas größer als die kleinen Formate, aber für Bonfig ebenfalls ein Nachweis dafür, dass es in unterschiedlichen Regionen „the right size store in the right location in the right node“ braucht. Interessant ist zudem der Blick nach Kanada: Dort sei Best Buy nach seinen Aussagen länger auf das kleine Format fokussiert gewesen und habe bereits Erfolge mit Größen um 7.000 Quadratfuß erzielt – die kleinen Stores seien jedoch keine Ablösung der typischen Formate, sondern eine Ergänzung.
Während die Store-Tests die Reichweitenstrategie sichtbar machen, liefert der finanzielle Kontext die Dringlichkeit. Best Buy verweist auf schwächere Umsätze und rechnet für das laufende Geschäftsjahr bei vergleichbaren Verkäufen mit einer Spanne von -1% bis +1%. Gleichzeitig sank die Aktie über einen Zeitraum von fünf Jahren laut den genannten Angaben um rund 20% nach dem Hoch Ende 2021; in der Berichterstattung wird der Kurs mit 138 US-Dollar je Aktie genannt. Auch operative Zahlen unterstreichen den Druck: In dem genannten dritten Quartal des Geschäftsjahres 2026 lag der Nettogewinn bei 140 Millionen US-Dollar, nach 273 Millionen US-Dollar im Vorjahr. Erschwerend kommen Belastungen aus Zöllen sowie ein Umfeld steigender Kosten für Speicherchips hinzu, was sich auf die Endpreise und damit auf die Preisbereitschaft bei Konsumelektronik auswirken kann.
Bonfig verknüpft die aktuelle Trägheit mit einem Nachholeffekt der Pandemiephase: Er beschreibt „pull-forward“-Käufe während Covid, die eine Nachfragekurve erzeugt hätten, die in der Folge abflaute. Damit habe sich nicht nur das Timing von Käufen verändert, sondern auch der Technologielebenszyklus vieler Kundensituationen. „I wouldn’t say that Best Buy’s lost its momentum“, sagte er; in den Jahren mit vorgezogener Nachfrage habe der Markt ein anderes Muster gezeigt. Für die Umsetzung nennt er daher Maßnahmen am Kundenerlebnis: konkret geht es um die Auswahl an Fernsehern und darum, Kunden aktiv dabei zu unterstützen, vorhandene Geräte durch neue Modelle zu ersetzen. Erfolg will Bonfig dabei über die Reaktion der Kunden definieren, nicht über abstrakte KPI-Quartalsziele.
Der wahrscheinlich strategischste Teil seiner Agenda ist die „Künstliche Intelligenz“-Komponente – aber mit klarer Abgrenzung. Best Buy setze nicht nur auf KI für den Kunden, sondern ebenso für Prozesse auf Unternehmensseite. Gleichzeitig investiert das Unternehmen nach seinen Aussagen in neue Produkte und nennt als Beispiel „Meta’s glasses“. Zudem gebe es laut Darstellung ein KI-Tool für Kunden sowie Partnerschaften mit OpenAI und Google. Besonders betont Bonfig den Ansatz „Agentic commerce and commerce through AI platforms“: „Agentic commerce and commerce through AI platforms is happening today. We’re seeing traffic there, and we want to make sure that the Best Buy experience is represented.“ Trotzdem bleibt seine Kernaussage, dass KI eine Ergänzung zum menschlichen Kern ist. Für Unternehmen und Zulieferer in der Retail-IT bedeutet das: Der nächste Wettbewerbsvorteil dürfte weniger in einzelnen Chat-Bots liegen, sondern in sauber integrierten Workflows, die Beratung, Inventarlogik, digitale Kanäle und recht konkrete Kundenanliegen zusammenführen.
Für Best Buy selbst sind die kleineren Store-Formate damit nicht nur eine Antwort auf regionale Nachfrageunterschiede, sondern eine Infrastrukturmaßnahme, um KI-gestützte Interaktionen im Alltag verlässlich „anzustöpseln“. Ein lokal passender Laden reduziert die Hürde für den ersten Besuch, während digitale Kanäle – Apps, Online-Informationen und KI-gestützte Unterstützung – den Weg bis zur Kaufentscheidung verlängern oder verkürzen können. Wenn die KI-Funktionalitäten tatsächlich Verkehr generieren sollen, brauchen sie zudem reale Touchpoints, die sich durch Größen, Sortimentstiefe und Beratungsqualität konsistent abbilden lassen. Genau hier liegt die eigentliche Konsequenz aus Bonfigs Strategie: Nicht nur mehr Daten oder bessere Modelle sind nötig, sondern ein Laden- und Prozessdesign, das KI als „Enhancement“ in den menschlichen Betrieb integriert.
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