LONDON (IT BOLTWISE) – Steigende Pachten und allgemeiner Kostendruck setzen Hotelbetreiber in Deutschland, Österreich und der Schweiz zunehmend unter Druck. Eine Umfrage unter 51 Betreiber-Gesellschaften zeigt, dass sich der Margenverlust nicht mehr zuverlässig über höhere Zimmerpreise ausgleichen lässt. Zusätzlich verschiebt sich der Wettbewerb hin zu höheren Komfort- und Extraleistungsanforderungen, wodurch sich die Investitionslast im Betrieb erhöht. Für Eigentümer rückt damit weniger die Einzelmaßnahme am Objekt in den Fokus, sondern die Einsicht in operative Kennzahlen des jeweiligen Betreibers.
Hotelimmobilien im DACH-Raum geraten spürbarer in eine strukturelle Schieflage: In Deutschland, Österreich und der Schweiz berichten Betreiber von anhaltend hohem Druck auf Margen und Cashflow. Auslöser ist laut einer Erhebung zum dritten Mal in Folge nicht nur der allgemeine Kostenanstieg, sondern vor allem der gestiegene Pachtaufwand, der in vielen Modellen den finanziellen Spielraum sofort verengt. Wenn diese Kostenlinie nur teilweise durch Preissteigerungen abgefedert werden kann, landen die Effekte direkt in den operativen Ergebnissen – und damit auch in der Fähigkeit, Cash für laufende Instandhaltung und wechselnde Investitionsbedarfe zu erwirtschaften.
Die Studie „Select Hotel Operator Monitor“ wurde zwischen April und Juni 2026 durchgeführt und bezieht 51 Betreibergesellschaften aus dem DACH-Raum ein. Ein Kernpunkt lautet, dass lange Pachtlaufzeiten für sich genommen keine belastbare Aussage über die tatsächliche wirtschaftliche Tragfähigkeit von Hotelobjekten und Betreibern liefern. Das ist für die Praxis relevant, weil viele Entscheidungen in der Immobilien- und Betreiberwelt traditionell stark auf Vertragslaufzeiten und damit verbundene Planungssicherheit gestützt werden. Die Umfrage schiebt dem die Realität entgegen: Selbst wenn der Vertrag langfristig ist, bleibt das operative Ergebnis anfällig für Kostenstrukturen, Auslastungsschwankungen und die Frage, wie konsequent sich Preisniveaus am Markt durchsetzen lassen.
Preissteigerungen sind im Wettbewerb zwar ein naheliegender Hebel, aber sie funktionieren nur unter Bedingungen, wie die Erhebung ebenfalls indirekt beschreibt. Wenn Gäste höhere Zimmerpreise akzeptieren sollen, müssen gleichzeitig Extraleistungen und höherer Komfort sichtbar angeboten werden. Dadurch entstehen für Betreiber eine zusätzliche Investitions- und Umsetzungsaufgabe: Sie müssen das Produkt spürbar weiterentwickeln, während parallel die Kostenbasis steigt. Besonders anspruchsvoll wird das, weil diese Maßnahmen im Betrieb nicht „einmalig“ sind, sondern laufende Anforderungen an Personal, Standards, Auslastungssteuerung und häufig auch an Energie- und Instandhaltungslogiken mit sich bringen.
Für Immobilieneigentümer bedeutet das: Klassische Maßnahmen wie umfangreiche CapEx-Investitionen in die Gebäudesubstanz oder ein reiner Markenwechsel reichen laut der Studie nicht aus, um die Rentabilität nachhaltig abzusichern. Entscheidend wird stattdessen die Informationslage über den Betreiber selbst – also darüber, wie der operative Zahlenkranz tatsächlich funktioniert. Gemeint sind Kennzahlen, die über die Objektansicht hinausgehen: Wie stabil sind Marge und Cashflow über Zyklen, wie stark wirken Kostenpositionen wie Pachten und operative Aufwände auf das Gesamtergebnis, und wie konsistent lassen sich Preisstrategien mit dem jeweiligen Leistungsversprechen umsetzen? Genau hier entsteht ein neues Bewertungs- und Steuerungsbedürfnis, weil die wirtschaftliche Performance nicht mehr als Folge einzelner Sanierungs- oder Branding-Schritte verstanden werden kann.
Auch die Aussagen von Tina Froböse, geschäftsführende Gesellschafterin von Select, ordnen die Entwicklung in einen größeren Markttrend ein. Sie hebt hervor, dass im Vergleich zu den beiden Vorjahren erstmals langfristige Tendenzen im deutschsprachigen Betreibermarkt deutlich erkennbar seien. Ihr Argument zielt darauf, dass Tragfähigkeit nicht an isolierte Eingriffe am Objekt gebunden ist – also nicht nur an Sanierungen, nicht primär an die Wahl einer konkreten Marke und auch nicht ausschließlich an steigende Zimmerpreise. Stattdessen wächst laut diesem Verständnis der Bedarf an Betreibern, die im Zusammenspiel mit Eigentümern mit Innovationskraft agieren und Rentabilität für das Gesamtportfolio überzeugend darstellen können.
Damit verschiebt sich die strategische Arbeit zwischen Eigentümern und Betreibern: Statt die Zukunftsfähigkeit von Hotelimmobilien über einzelne, abgrenzbare Schritte zu versuchen, rückt eine intensivere Zusammenarbeit über Kennzahlen, Geschäftsmodellannahmen und Umsetzungspläne in den Vordergrund. Wer weiterhin vor allem auf Objektinvestitionen oder kurzfristige Preisreaktionen setzt, läuft nach diesem Muster Gefahr, dass die Kostenbasis – insbesondere über Pachtmechaniken und laufende Betriebskosten – das Ergebnis erneut aushebelt. Umgekehrt können Eigentümer ihre Entscheidungen robuster treffen, wenn Transparenz über operative Mechaniken geschaffen wird und nicht nur „Vertrag und Marke“ betrachtet werden. Im DACH-Raum wird damit ein Trend verstärkt, der in der Hotellerie schon länger diskutiert wird: Die wirtschaftliche Realität entsteht im Betrieb – und sie verlangt eine Steuerung, die Miete, Leistungskonzept, Investitionslogik und Cashflow zusammen denkt.
Für die nächsten Quartale heißt das vor allem, dass Due-Diligence-Prozesse bei neuen Vertragsverhandlungen und bei Bestandsoptimierungen stärker in Richtung Betreiberperformance ausgerichtet werden dürften. Betreiber müssen ihre Preis- und Leistungskombination so gestalten, dass der Gastnutzen die Zahlungsbereitschaft nachvollziehbar trägt. Eigentümer wiederum sollten Vertrags- und Entscheidungsmodelle so evaluieren, dass sich Risiken aus Kostensteigerungen und Investitionsnotwendigkeiten nicht durch eine lange Restlaufzeit „wegplanen“ lassen. Die Umfrage liefert dafür ein klares Signal: Im Wettbewerb entscheidet zunehmend die Fähigkeit, unter Kostendruck nachhaltig Cash zu generieren – und genau das ist die Messlatte für zukünftige Hotelportfolios im DACH-Raum.
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