HAMBURG / LONDON (IT BOLTWISE) – Fielmann sieht in Deutschland weiterhin deutliches Wachstumspotenzial und will den Marktanteil nach eigenen Angaben auch im laufenden Jahr ausweiten. Der Konzernchef nannte einen klaren Bezug zur Preisintensität: Der Markt gilt als besonders wettbewerbsstark und stark preisgetrieben. Laut den Unternehmensangaben liegt der Marktanteil nach Absatz bei 6,7 Millionen Brillen und nach Umsatz bei 25 Prozent. Zugleich betonte er, dass es mit dem Bundeskartellamt keine Schwierigkeiten gebe und die Behörde Auswahlmöglichkeiten sichern wolle.
Fielmann macht aus seinem Deutschland-Wachstumsvorhaben kein Geheimnis. In einem Interview, das auf Angaben aus dem jüngsten Geschäftsbericht Bezug nimmt, verwies der Konzernchef auf noch immer vorhandene Reserven im Heimatmarkt und sprach dabei von einem Potenzial für bis zu 100 neue Filialen. Entscheidend ist dabei nicht nur die schlichte Flächenausweitung, sondern der Versuch, den Marktanteil gleichzeitig weiter zu festigen, obwohl der Augenoptikmarkt seit Jahren als besonders dynamisch und hart umkämpft gilt.
Technisch betrachtet ist der Zusammenhang zwischen Filialzahl und Marktanteil im Optikgeschäft vor allem eine Frage der Prozess- und Versorgungsfähigkeit: Wer stärker liefern will, muss Terminstrukturen, Brillenfertigungs- und Bestelllogik sowie die Verfügbarkeit der relevanten Mess- und Beratungsservices im stationären Filialnetz stabil halten. Fielmann beziffert den Marktanteil dabei nach Absatz mit 6,7 Millionen Brillen und nach Umsatz mit 25 Prozent. Diese Kennzahlen zeigen zugleich, wie stark der Wettbewerb über Reichweite (Absatz) und Wertschöpfung (Umsatz) ausgetragen wird – und warum eine Expansion in einem preisgetriebenen Umfeld nur dann funktioniert, wenn Kostenstrukturen und Sortimentslogik nicht gleichzeitig aus dem Ruder laufen.
Der Wettbewerb kommt dabei vor allem von Apollo, das zur EssilorLuxottica-Gruppe zählt. Nach Unternehmensangaben betreibt Apollo inklusive Franchisepartner rund 900 Filialen in Deutschland. Die Größenordnung ist für Fielmann relevant, weil sie den Spielraum für aggressive Preisaktionen spiegelt: Wenn Kunden ihre Kaufentscheidung stark anhand der Preise treffen, sinkt der Bereich für margenstabile Premium-Strategien – es sei denn, ein Anbieter findet Wege, höhere Beratungsqualität, schnellere Abwicklung oder effizientere Einkaufs- und Fertigungsprozesse in messbare Vorteile für Kundinnen und Kunden zu übersetzen.
Besonders aufschlussreich ist außerdem die Aussage zur kartellrechtlichen Einordnung. Der Konzernchef erklärte, dass es Schwierigkeiten mit dem Bundeskartellamt nicht gebe. Im Kern begründet er das damit, dass die Behörde verhindern wolle, dass Kundinnen und Kunden in einer Stadt keine ausreichende Auswahl mehr hätten. Er führt als Beispiel an, dass es in einer Stadt oft mehrere Augenoptiker gebe und Fielmann dann „wie oft“ einer davon sei; kartellrechtlich sei daraus keine Herausforderung abzuleiten. Für das Management ist das ein praktischer Rahmen: Expansion ja, aber mit einem nachvollziehbaren Zuschnitt auf lokale Wettbewerbsverhältnisse statt auf eine rein zahlengetriebene Verteilung.
Historisch betrachtet ist die stationäre Augenoptik immer dann unter Druck geraten, wenn zusätzliche Standorte schneller wachsen als die Nachfrage in einem bestimmten Einzugsgebiet. Genau deshalb verschiebt sich der Fokus der Vertriebs- und Standortplanung zunehmend von der „Menge“ hin zur „Passung“: Welche Läden liefern nachhaltig Auslastung, wie schnell werden Flächen produktiv, und wie halten Unternehmen dabei die Servicequalität konsistent? In einem Markt, den Fielmann als wettbewerbsintensiv und preisgetrieben beschreibt, ist diese Steuerung für die langfristige Bewertung der Aktie mindestens so wichtig wie das kurzfristige Wachstumssignal.
Aus Marktsicht folgt daraus ein Bild, in dem Fielmann eher auf kontrollierte Beschleunigung setzt als auf eine abrupt neue Wachstumslogik. Zusätzliche Zukäufe anderer Optiker in Deutschland seien derzeit nicht geplant – damit bleibt die Expansionsagenda primär organisch. Für Analysten und potenzielle Geschäftspartner ist das relevant, weil organisches Wachstum in der Regel leichter in Finanzkennzahlen übersetzbar ist: Man kann Auswirkungen auf Umsatz pro Filiale, operative Kosten und Margen besser nachverfolgen, statt sie über einen Bewertungs- und Integrationsprozess bei Übernahmen zu „verdünnen“. Gleichzeitig bleibt die Frage bestehen, wie schnell und wie gleichmäßig sich die genannten Wachstumsziele im laufenden Jahr in den lokalen Märkten realisieren lassen.
Für die Branche hat die Aussage eine zweite Dimension: Wenn ein großer Player den Ausbau in den Vordergrund stellt, verschärft das den Preisdruck und erhöht die Aufmerksamkeit für Differenzierung. Kunden erwarten im Alltag nicht nur günstige Preise, sondern vor allem verlässliche Ergebnisse bei der Sehhilfe – von der Messung bis zur Anpassung. Damit entscheidet sich die Wettbewerbsfähigkeit zunehmend an der Fähigkeit, Beratung, Fertigungstakt und Ersatzteil- bzw. Reklamationsprozesse zu optimieren. In diesem Sinne sind die angekündigten Filialpläne weniger ein „nur stationäres Thema“, sondern auch ein Indikator dafür, wie effizient ein Anbieter seine Liefer- und Servicekette entlang des eigenen Netzes betreibt.
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