LONDON (IT BOLTWISE) – Forrester beschreibt seine Strategie als digitale Beratungs- und Research-Organisation für CIOs und CMO-Organisationen. Im Mittelpunkt stehen abonnementbasierte Research-Assets, ergänzende Beratungsprojekte und regelmäßige Events, die Entscheidungsvorlagen greifbar machen. Der Ansatz kombiniert Trend-Analyse, Bewertungsframeworks und Roadmaps, um Investitionen zu priorisieren und Risiken kontrollierbar zu halten. Damit rückt Forrester stärker in die Rolle eines fortlaufenden Entscheidungspartners statt eines reinen Publikationsanbieters.
Forrester Research will seine Rolle im Markt nicht nur über einzelne Studien, sondern als fortlaufenden Entscheidungsdienst schärfen. Das Unternehmen beschreibt einen „research-driven advisory“-Ansatz: Senior-Leader aus Marketing, Customer Experience, Digitalstrategie und Technologie erhalten laufend Analysen zu Technologietrends, sich wandelnden Erwartungshaltungen von Kundinnen und Kunden sowie unternehmensrelevanten Entwicklungen in einzelnen Branchen. Die Idee dahinter ist pragmatisch: Statt Berichte als Momentaufnahme zu liefern, werden Ergebnisse in wiederholbare Leitplanken übersetzt, die Teams bei Budgetentscheidungen, Priorisierungsroutinen und Programmauswahl stützen. Genau dort wird der Nutzen für Board-Level-Entscheidungen greifbar.
Technisch betrachtet entsteht der Mehrwert aus einem methodischen „Übersetzungsprozess“ zwischen Datenlage und Management-Entscheidungen. Forrester setzt dafür typischerweise auf eine Mischung aus qualitativen Interviews, quantitativen Umfragen und strukturierten Frameworks, um Trade-offs und Risiken zu klären. Solche Vorgehensweisen ähneln in ihrer Logik Ansätzen aus dem Data-Science-Umfeld, nur mit stärkerer Governance: Hypothesen werden eingeordnet, Evidenz wird gegliedert, und am Ende steht eine Bewertungsmatrix, die weniger „Meinung“ als Entscheidungslogik abbildet. Das reduziert Komplexität, wenn Organisationen mehrere Optionen gleichzeitig vergleichen müssen – etwa bei CX-Programmen oder Cloud-Migrationen.
Ein weiteres Kernelement sind kontinuierlich produzierte Reports, Forecasts und Reifegradmodelle. Diese Tools adressieren nicht nur Marktsegmente, sondern auch Adoption-Trajektorien für Technologien und Maturity-Asessments für Disziplinen wie Customer Experience oder digitale Betriebsprozesse. Für Entscheiderinnen und Entscheider sind solche Modelle besonders hilfreich, weil sie den „Status“ eines Unternehmens messbar machen: Welche Fähigkeiten existieren bereits, welche Lücken bremsen die nächste Stufe, und welcher nächste Schritt ist realistisch finanzierbar? In der Praxis dienen die Ergebnisse oft als Bezugslinie für Roadmaps, etwa wenn Teams Zwischenziele definieren oder die Wirkung einzelner Initiativen gegen strategische Leitplanken abgleichen.
Damit bewegt sich Forrester in einem Umfeld, in dem Wettbewerber ähnliche Leistungen über unterschiedliche Packaging-Strategien liefern. Gartner und IDC sind als zentrale Vergleichsgrößen bekannt, während Beratungshäuser wie McKinsey eher mit Transformationsprojekten und operativer Umsetzung punkten. Branchenbeobachter berichten, dass der Markt zunehmend „Entscheidungsfähigkeit“ einkauft: Research muss nicht nur informieren, sondern Beschaffung, Architekturentscheidungen und Governance-Prozesse beschleunigen. Genau deshalb sind Scoring-Systeme und evaluative Frameworks so wertvoll, weil sie die Vergleichbarkeit zwischen Anbietern, Plattformen oder Vorgehensweisen erhöhen. Forrester positioniert sich dabei als Hub für Thought Leadership, besonders rund um technologieermöglichte und kundenzentrierte Geschäftsmodelle.
Aus Enterprise-Sicht ist der Zeitpunkt besonders relevant, weil digitale Transformation in vielen Unternehmen in eine neue Phase übergeht. Viele Organisationen modernisieren Systeme, schaffen neue Kanäle und überarbeiten die Interaktion mit Kundinnen und Kunden. Gleichzeitig steigen Anforderungen an Cybersecurity, Daten- und Analytikfähigkeit sowie an die Fähigkeit, Cloud-Entscheidungen nachvollziehbar zu treffen. Forrester betont in seiner Themenauswahl typischerweise genau dieses Zusammenspiel aus Technologieauswahl, Organisationskultur und Erwartungen der Zielgruppen. Interessant ist dabei die betonte Logik inkrementeller Veränderungen: Teams sollen nicht nur „große disruptive“ Initiativen anstoßen, sondern kleinere Schritte entlang einer klaren Vision koordinieren, damit Transformation steuerbar bleibt und nicht im Projektmix versandet.
Für die Umsetzung heißt das: In der Beratungswelt entscheidet weniger die Folie als die Anschlussfähigkeit an bestehende Prozesse. Forrester liefert hierfür nach eigener Darstellung Consulting-Projekte, die Strategien in Programme übersetzen – von Customer-Experience-Verbesserungen über Digital-Transformation-Roadmaps bis zu organisatorischen Change-Initiativen und Unterstützung bei Technology Selection. Entscheidend ist die operative Verzahnung mit cross-funktionalen Teams, in denen Fachbereiche, IT und Security gemeinsam Anforderungen und Risiken formulieren. Dabei ähnelt die Vorgehensweise dem Muster moderner Delivery: Es braucht klare Zielbilder, definierte Entscheidungszyklen und ein Verfahren, das Trade-offs dokumentiert. Das ist besonders nützlich, wenn Stakeholder unterschiedliche Kriterien gewichten, etwa Kosten, Zeitplan, Compliance und Skalierbarkeit.
Auch Veranstaltungen sind Teil des Geschäftsmodells – und zwar nicht als „Eventmarketing“, sondern als Wissens- und Benchmark-Plattform. Konferenzen und kleinere Formate bringen Executives, Practitioner und Analysten zusammen, berichten über Case Studies und koppeln Ergebnisse aus der Forschung an reale Implementierungsfragen. In der Praxis kann das helfen, weil viele Organisationen in ähnlichen Drucksituationen stecken: neue Erwartungsprofile der Kundschaft, steigende Erwartungen an Personalisierung, der Bedarf an Datenintegration und die Notwendigkeit, Sicherheitsanforderungen nicht nachträglich anzukleben. Diese Foren schaffen damit eine Art Branchen-Abgleich, der Entscheidungszyklen verkürzt, gerade wenn interne Datenlagen noch unvollständig sind.
Ein wichtiger Risikopunkt bleibt dabei regulatorisch und datenschutzseitig. Selbst wenn Forrester primär als Research- und Beratungsanbieter agiert, hängt die Wirksamkeit vieler Ansätze davon ab, wie Kunden Daten nutzen, segmentieren und mit externen Insights abgleichen. In Deutschland und in der EU rücken dabei Datenschutz, Auftragsverarbeitung, Zweckbindung und Transparenz in den Fokus – insbesondere, wenn qualitatives Material aus Interviews oder Umfragen in wiederverwendbare Frameworks überführt wird. Für Unternehmen ist daher entscheidend, dass Beratungsangebote datenschutzfreundlich operationalisiert werden: klare Rollen, definierte Datenflüsse und nachvollziehbare Governance. So wird aus „Advice“ auch tatsächlich „Audit-fähige“ Entscheidungsunterstützung.
Wie nachhaltig der Ansatz ist, zeigt sich auch in der langfristigen Kundenbindung. Forrester verkauft seine Angebote überwiegend über Research-Subscriptions plus Zugang zu Analysteninteraktionen; ergänzend kommen projektbasierte Consulting-Leistungen sowie Gebühren für Events. Beziehungen über mehrere Jahre sind typisch, weil Transformation und Kundenverhalten nicht in Quartalen „fertig“ werden. Marktseitig kann das Modell stabilisieren, solange der Bedarf an aktualisierten Einschätzungen und regelmäßiger Re-Kalibrierung hoch bleibt. Für die nächsten Schritte in der Branche ist zudem wahrscheinlich, dass Research-Inhalte stärker in Arbeitsweisen integriert werden, die Teams ohnehin nutzen – etwa für Portfolioentscheidungen, Vendor-Shortlists und Governance-Boards. Wer diese Anschlussfähigkeit schafft, wird im Wettbewerb um knappe IT- und Digitalbudgets weiter vorne liegen.
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