DÜSSELDORF/HEILBRONN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Warenhauskette Galeria steht nach der erneuten Insolvenzmeldung erneut unter Druck. Der Handelsexperte Carsten Kortum hält ein Fortbestehen mit deutlich weniger Standorten für möglich, warnt aber vor einer Rettung des gesamten Filialnetzes. Voraussetzung seien wirtschaftlich tragfähige Häuser, ein klares Sortimentsprofil und ausreichend Eigenkapital für Umbauten. Zugleich fehle bisher ein Eigentümer, der langfristig an das Kaufhausmodell glaubt.
Die erneute Insolvenzmeldung von Galeria trifft einen Warenhaussektor, der seit Jahren gegen harte Strukturveränderungen ankämpft: verändertes Einkaufsverhalten, steigender Wettbewerb im Online-Handel und eine Kostenbasis, die sich in vielen Innenstädten nur schwer anpassen lässt. Laut Textangaben hatte das Düsseldorfer Unternehmen am Freitag erneut Insolvenz angemeldet – bereits zum vierten Mal innerhalb von sechs Jahren. Mit Blick auf die aktuelle Lage wirkt das wie ein Signal, dass das klassische Kaufhauskonzept in seiner bisherigen Form immer schwerer skaliert, während zugleich einzelne Standorte als Fixpunkt für eine Übergangsphase denkbar bleiben.
Handelsexperte Carsten Kortum von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn versucht die Debatte bewusst zu entkoppeln: „Ein vollständiges Aus ist möglich, aber keineswegs zwangsläufig“, sagte er der Deutschen Presse-Agentur dpa. Er hält eine Fortführung mit deutlich weniger Standorten gerade für die Mitarbeiter für eine mögliche Lösung, „nicht jedoch eine dauerhafte Rettung des gesamten bisherigen Filialnetzes“. Das ist eine wichtige Differenzierung, weil sie die Diskussion vom reinen Überleben einzelner Transaktionen hin zu der Frage verschiebt, welche Filialen überhaupt noch wirtschaftlich sinnvoll betrieben werden können – und welche nur aus Gewohnheit oder aus geografischer Tradition am Leben gehalten würden.
Gegen die bloße Hoffnung auf eine „Rettung wie bisher“ sprechen im Text konkrete Voraussetzungen. Kortum nennt dafür „wirtschaftlich tragfähige Häuser, ein klares Sortimentsprofil und ausreichend Eigenkapital für Modernisierung und Umbauten“. In der Praxis heißt das: Gebäude und Flächen müssen zu den erwartbaren Umsätzen passen, also etwa zu Frequenz, Mieterzielmargen und den Kosten für Flächenumbauten. Außerdem reicht es nicht, einfach das Warenangebot in der alten Breite fortzuschreiben; ein klares Sortimentsprofil zielt darauf, Kundengruppen besser zu adressieren und Produktkategorien so zu priorisieren, dass sich Bestände, Personalplanung und Lieferlogistik enger steuern lassen. Schließlich ist Eigenkapital bei Umbauten mehr als ein Finanzierungsdetail: Es bestimmt, wie schnell man Ladenzonen neu strukturiert, Logistikanforderungen in der Fläche anpasst und damit eine Phase überbrückt, in der Umsätze häufig kurzfristig sinken, während Investitionen laufen.
Für die Einordnung ist auch die Ausgangslage in den Zahlen relevant: Galeria hatte laut Angabe des Textes 83 Filialen und rund 12.000 Beschäftigte. Wenn eine Fortführung im Kern nur mit einem reduzierten Filialnetz funktioniert, verschiebt sich damit automatisch auch die Arbeitsmarkt- und Standortfrage. Gleichzeitig folgt aus einer vierten Insolvenz innerhalb kurzer Zeit, dass Restrukturierungen nicht nur einmalig „durchgezogen“, sondern langfristig stabil finanziert und operativ tragfähig gemacht werden müssen. Genau hier setzt Kortums letzter Punkt an: Notwendig sei „endlich“ ein Eigentümer, der nicht nur kurzfristige finanzielle Interessen habe, sondern langfristig an das Geschäftsmodell Kaufhaus glaube. Dieses „langfristig“ ist strategisch zentral, weil Warenhäuser typischerweise strukturelle Umbauten brauchen, die sich nicht in wenigen Quartalen amortisieren lassen.
Dass Warenhäuser heute überhaupt noch Chancen auf Fortführung erhalten, hängt auch davon ab, wie konsequent sie ihre Prozesse modernisieren. In vielen Handelsprojekten wird Künstliche Intelligenz längst nicht mehr nur als Marketingversprechen verstanden, sondern als Werkzeug für präzisere Nachfrageprognosen, effizientere Bestandsplanung und personalisierte Sortimentsvorschläge. Für ein reduziertes Filialnetz wäre das besonders relevant: Wo weniger Standorte existieren, müssen Logistik- und Planungszyklen dichter getaktet werden, und Prognosefehler wirken sich stärker aus. Auch in der Kundenansprache kann KI helfen, etwa über bessere Segmentierung oder das Zusammenführen von digitalen und stationären Touchpoints – damit ein „klareres Sortimentsprofil“ nicht nur intern definiert wird, sondern im Alltag messbar an Kundenerwartungen anknüpft.
Unterm Strich zeichnet der Text ein Szenario, in dem nicht die Frage lautet, ob Galeria wieder „alles wie früher“ sein kann, sondern ob sich das Konzept auf eine neue Grundlage stellen lässt. Für Unternehmen und Beschäftigte bedeutet das: Der Weg führt eher über eine Auswahl der wirtschaftlich stärksten Standorte, über klare Sortimentsentscheidungen und über eine belastbare Kapitalbasis als über symbolische Zwischenlösungen. Sollte ein Eigentümer tatsächlich die langfristige Perspektive mitbringen, wird entscheidend sein, wie schnell Umbauten in den operativen Alltag übergehen und ob sich daraus wieder stabile Kundenzahlen ergeben. Bis dahin bleibt die Lage dynamisch – die erneute Insolvenzmeldung zeigt jedenfalls, dass Planungssicherheit in diesem Markt derzeit ein knappes Gut ist.
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