DÜSSELDORF/HEILBRONN / LONDON (IT BOLTWISE) – Experten sehen für Galeria nach der erneuten Insolvenz zwar noch Optionen, aber vor allem nicht in einer flächendeckenden Rettung des kompletten Filialnetzes. Carsten Kortum von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn nennt wirtschaftlich tragfähige Standorte, ein klares Sortimentsprofil und ausreichend Eigenkapital als Voraussetzungen für eine Fortführung. Er kritisiert zudem, dass Sanierungen mit Forderungsverzichten und Kostensenkung ohne Investitionen in ein überzeugendes Angebot die Grundprobleme des Kaufhausmodells nicht lösen. Andere Fachleute verweisen parallel auf Schwächen im Mode-Sortiment und auf eine dauerhafte Wettbewerbsunterlegenheit gegenüber Onlinehandel, Fachgeschäften und Discountern.
Die jüngste Insolvenz von Galeria trifft ein Unternehmen, das bereits zum vierten Mal innerhalb von sechs Jahren in Turbulenzen geraten ist. Laut Angaben aus dem Umfeld der Berichterstattung meldete die Düsseldorfer Warenhauskette erneut Insolvenz an, aktuell sind 83 Filialen im Betrieb. Rund 12.000 Beschäftigte arbeiten in dem Netzwerk, das damit stärker als viele andere Einzelhändler unter dem Druck steht, in sehr kurzer Zeit Kosten zu senken und gleichzeitig ein tragfähiges Geschäftsmodell zu stabilisieren.
Carsten Kortum von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn bringt dabei einen Kernpunkt ins Spiel: Für ihn ist eine Fortführung grundsätzlich denkbar, aber nur mit deutlich weniger Standorten. Ein „vollständiges Aus“ sei möglich, „aber keineswegs zwangsläufig“, sagt er und stellt klar, dass eine dauerhafte Rettung des gesamten Filialnetzes nicht das passende Ziel sein könne. Voraussetzungen seien „wirtschaftlich tragfähige Häuser“, ein klares Sortimentsprofil und genügend Eigenkapital, um Modernisierungen und Umbauten umzusetzen – also Investitionen, die über kurzfristige Entlastung hinausgehen.
Genau an dieser Stelle setzt die Kritik an den bisherigen Sanierungen an. Kortum argumentiert, dass weitere Restrukturierungen, die überwiegend auf Forderungsverzicht und Kostensenkung setzen, „kaum ausreichen“ dürften, weil sie keine Investitionen in ein überzeugendes Angebot ersetzen. Selbst wenn einzelne Elemente der heutigen Unternehmensstruktur scheitern, könnten einzelne attraktive Warenhäuser in guten Lagen unter anderen Eigentümern weiterbestehen – der strategische Fokus läge dann nicht mehr auf dem Erhalt des gesamten Netzes, sondern auf Standorten, die tatsächlich Nachfrage erzeugen. Das bedeutet praktisch: Das Kaufhaus müsste in eine selektivere Aufstellung übergehen, statt überall die gleiche Erwartung an Umsatz und Sortiment zu erfüllen.
Auch das Sortimentsprofil wird in der Diskussion als Schwachstelle beschrieben. Kortum sieht zu große und teilweise wenig attraktive Verkaufsflächen sowie hohe laufende Kosten als strukturelle Bremsen. Vor allem im Vergleich zum Onlinehandel, zu Fachgeschäften und zu Discountern wirke das Profil im Sortiment zu schwach. Er bringt das auf den Punkt, indem er Schuldenstreichungen, Insolvenzgeld und neue Kredite als kurzfristige Entlastung einordnet, die aber keine Kundennachfrage „herbeisanieren“ könnten. Eine Sanierung könne zwar Verträge beenden und Verbindlichkeiten reduzieren, doch die zentrale Frage bleibe, ob das Angebot im Markt überzeugt.
Thomas Roeb von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg lenkt den Blick auf ein weiteres Problemfeld: fehlende Wettbewerbsfähigkeit im Mode-Sortiment. Mode mache nach seiner Einschätzung über die Hälfte des Umsatzes aus, daher könne eine Schwäche in diesem Bereich den gesamten Geschäftsbereich überproportional belasten. Seine bildhafte Einordnung der Insolvenzkette von Galeria sowie den Vorgängern Kaufhof und Karstadt macht deutlich, wie er die wiederkehrende Dynamik versteht: Wie ein Gummiball, der eine Treppe hinunterhüpft, springt das Unternehmen zwar bei jedem Aufschlag noch einmal hoch, landet aber insgesamt doch tiefer als beim vorherigen Stopp. Damit wird aus jeder kurzfristigen Stabilisierung schnell ein neuer Anfang ohne echtes Fundament.
Jörg Funder von der Hochschule Worms sieht schließlich gleich mehrere Gründe, die sich bereits seit längerem abzeichnen: Schwächen in der Unternehmensführung, Probleme im Geschäftsmodell sowie eine anhaltend schwache Konsumlage. Im Prinzip sei das „eigentlich nichts Neues“, lautet seine Einschätzung, und sie mündet in eine skeptische Zukunftsprognose. Bereits 2008 habe er geschätzt, dass in Deutschland maximal 55 zentral geführte Warenhausfilialen wirtschaftlich betrieben werden könnten – heute seien es fast 20 Jahre später deutlich mehr. Funder wirft den „jüngsten Eigentümern“ mangelndes Interesse am operativen Geschäft vor und meint, es habe ein wirklicher Plan und eine Zukunftsperspektive gefehlt, sodass die Kette strukturell in der Palliativlogik blieb.
Für die Praxis ergeben sich daraus weniger Schlagzeilen über das nächste Insolvenzverfahren als vielmehr Hinweise auf den nötigen Umbau: Wenn eine Fortführung überhaupt funktionieren soll, dann wahrscheinlich nur mit einem konsequenten Standort- und Investitionskonzept. Das verlangt eine klare Entscheidung, welche Häuser wirklich tragfähig sind, welches Sortiment den Wettbewerbsvorteil liefern kann und wie viel Eigenkapital für Umbauten und Modernisierung realistisch bereitsteht. Andernfalls werden Sanierungsrunden immer häufiger zu einem taktischen Überleben, das zwar Zeit verschafft, aber den Kernfehler – ein Angebot, das gegen Onlinehandel, Fachhändler und Discounter ausreichend differenziert – nicht behebt.
Damit stellt sich für Beschäftigte, Lieferanten und Kommunen die Frage nach der Tiefe der Restrukturierung: Geht es nur um Prozesse und Forderungen, oder entsteht tatsächlich ein neuer Handelsansatz mit anderer Flächenlogik, neuer Sortimentsarchitektur und belastbarer Finanzierung? Die Expertenmeinungen laufen in einem Punkt zusammen: Ohne Investitionsfähigkeit und ohne überzeugende Marktdifferenzierung wird die Zukunft zwar nicht automatisch beendet, aber immer wieder neu zur Übergangsphase – mit entsprechend hoher Unsicherheit für alle Beteiligten.
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