LONDON (IT BOLTWISE) – Der CEO der ING sieht die Bank für mögliche Fusionen im europäischen Sektor als vorbereitet. Gleichzeitig betont er, dass organisches Wachstum und kleinere Zukäufe aktuell Priorität haben. Als Beispiele nennt die Führung den Ausbau des Private Banking in Spanien und die Übernahme weiterer Anteile an einer polnischen Fondsgesellschaft. Damit verschiebt sich der Fokus von reinen Wachstumswetten hin zu einer klaren Portfolio- und Kapazitätsstrategie für mehrere Märkte.
Der CEO der ING signalisiert im Gespräch, dass das Institut sich nicht nur auf organisches Wachstum fokussiert, sondern auch ein Szenario im Blick hat, in dem die europäische Bankenlandschaft wieder stärker konsolidiert. Hintergrund ist die wiederkehrende Branchenlogik aus zyklischem Druck auf Margen, regulatorisch geprägten Kapitalanforderungen und einer verlangsamten Wachstumskurve in mehreren Volkswirtschaften. ING will diese Konstellation offenbar proaktiv abfedern: Sie investiert zunächst weiter in eigene Aktivitäten, plant die nächsten Schritte aber so, dass man bei größeren Deals nicht erst intern Kapazitäten aufbauen muss.
Technisch-strategisch bedeutet das vor allem: eine Portfolio-Logik, die nicht ausschließlich auf Bilanzwachstum durch Neugeschäft setzt, sondern gezielt Lücken im Produkt- und Länderzugriff schließt. Der CEO formuliert dabei das Ziel, eine „universellere Bank in mehr Märkten“ zu werden. Genau in diesem Spannungsfeld bewegt sich auch die aktuelle Zukaufstrategie: ING sucht nicht nach dem einen großen Coup, sondern nach kleineren Transaktionen, die bestimmte Fähigkeiten und Kundensegmente schneller skalieren. Dazu zählt der Ausbau des Private Banking in Spanien über eine Beteiligung an der Singular Bank, die zuvor vereinbart wurde.
Im Juli hatte ING beschlossen, eine 40-Prozent-Beteiligung an der spanischen Singular Bank zu erwerben, um das Private-Banking-Angebot im Land auszubauen. Damit verfolgt die Bank einen Ansatz, der im Retail- und Wealth-Management-Kontext häufig als „Capability Acquisition“ beschrieben wird: statt nur ein Produkt zu verkaufen, übernimmt man Einfluss auf eine funktionierende Plattform, auf Vertriebskanäle und auf das lokale Know-how. In der Praxis kann das die Markteintrittszeit verkürzen und die Hürde senken, in einem bereits umkämpften Markt genügend Kundenbindung aufzubauen. Interessant ist dabei, dass der CEO die Konsolidierungsbereitschaft ausdrücklich als Ergänzung zu dieser Kernstrategie positioniert.
Parallel treibt ING laut Angaben im Text auch die vollständige Kontrolle über die polnische Fondsgesellschaft Goldman Sachs TFI voran. Die Bank habe sich im November des Vorjahres auf den Erwerb der verbleibenden 55 Prozent der Anteile verständigt, die sie zuvor noch nicht gehalten hat. Solche Schritte sind im Asset-Management-Umfeld besonders relevant, weil Eigentümer- und Governance-Strukturen oft direkten Einfluss auf Produktpalette, Risikorichtlinien und die Integration in bestehende Vertriebswege haben. Während größere Bankzusammenschlüsse auf europäischer Ebene zwar weiterhin möglich bleiben, wirkt dieser zweite Schritt eher wie ein Umbau der eigenen Wertschöpfungskette, um Margenhebel und Cross-Selling-Potenziale stabiler zu machen.
Für den europäischen Bankensektor ist diese Mischung aus „bereit sein“ und „trotzdem kontinuierlich investieren“ nachvollziehbar. Viele Institute hatten in den vergangenen Jahren bei der Bewertung von M& A-Optionen Zurückhaltung geübt, unter anderem wegen hoher Unsicherheit bei Kosten der Kapitalbasis und bei der Frage, welche Geschäftsbereiche langfristig effizient skalieren. ING versucht offenbar, die interne M& A-Readiness nicht aus dem Nichts zu erzeugen, sondern durch laufende Portfolio-Erweiterungen Substanz aufzubauen. Zugleich bleibt die Botschaft klar: Organisches Wachstum und kleinere Zukäufe sollen zunächst den Takt bestimmen.
Für Entscheider in Unternehmen und für Beobachter aus dem Finanz-Ökosystem ist das vor allem deshalb relevant, weil eine zukünftige Konsolidierungswelle auch technische und operative Integrationsfragen hochzieht. Fusionen bedeuten selten nur Vertrags- und Markenwechsel, sondern verlangen robuste Migrationspfade für Kernbankensysteme, saubere Datenmodelle und eine konsistente Steuerung von Risiko- und Compliance-Prozessen. Wenn ING in dieser Phase bereits einzelne Märkte und Plattformen gezielt integriert, kann sich das später als Vorteil erweisen, falls größere Deals tatsächlich an Fahrt gewinnen. Ob und wann sich „ein Konsolidierungsspiel in Europa“ realisiert, lässt der Vorstand offen – die Ausrichtung auf Vorbereitung und gleichzeitige Portfolioarbeit legt jedoch nahe, dass ING Marktfenster aktiv nutzen will, sobald sie entstehen.
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