FRANKFURT / LONDON (IT BOLTWISE) – Lufthansa prüft im Rahmen des laufenden Turnaround-Programms eine zentralere Steuerung in Lufthansa Airlines. Konkret steht das Teilprojekt „Nexus“ im Raum, das Prozesse wie die Einsatzplanung für fliegendes Personal bündeln könnte. Gleichzeitig verschiebt die Airline Kontanteile stärker in die Flugbetriebe City Airlines und Discover Airlines. Intern gilt das Vorhaben jedoch als umstritten, weil es die neu forcierte Wettbewerbsdynamik zwischen den Einheiten berühren könnte.
Im Zeichen des 2024 gestarteten Turnaround-Programms will Lufthansa Airlines offenbar enger zusammenrücken. Laut einem Medienbericht prüft der Konzern im laufenden Programm eine weitere Maßnahme zur Steuerung des Kernbereichs, die vor allem die bislang weitgehend getrennten Abläufe in mehreren Flugbetrieben betreffen könnte. Für den Vorstand zählt dabei nicht nur die organisatorische „Sauberkeit“, sondern die Wirkung auf Margen, Kosten und Koordination im Tagesgeschäft.
Hinter der Debatte steht eine betriebswirtschaftliche Zielsetzung, die das Management bereits öffentlich verankert hat: Lufthansa nennt für 2026 eine Brutto-Ergebnisverbesserung von rund 1,5 Milliarden Euro und für 2028 insgesamt etwa 2,5 Milliarden Euro. Dass das Geschäft in der Realität zeitweise holpriger läuft, zeigt der Vergleich zum ersten Halbjahr 2026: Wegen Folgen des Iran-Kriegs rutschte der Kernbereich in die roten Zahlen und meldete einen Betriebsverlust von 480 Millionen Euro. Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum eine potenziell zentrale Prozesskette gerade dann auf den Prüfstand kommt, wenn die operative Belastung ohnehin steigt.
Technisch und operativ ist der Ansatz vor allem dort relevant, wo Flugpläne nicht „nur“ geplant, sondern in Echtzeit mit Personalverfügbarkeit, gesetzlichen Vorgaben, Ruhezeiten und Umlaufstrategien zusammengeführt werden. Das genannte Projekt „Nexus“ zielt laut den Informationen darauf, Prozesse, die in den maßgeblichen Lufthansa-Airlines-Flugbetrieben Lufthansa Classic, City Airlines und Discover Airlines derzeit noch jede Einheit selbst erledigt, zu zentralisieren. Besonders genannt wird die Einsatzplanung für das fliegende Personal; genau dort entstehen häufig Schnittstellenkosten, wenn Datenflüsse und Entscheidungen über mehrere Organisationseinheiten verteilt sind.
Gleichzeitig passt das Vorhaben nur scheinbar zu einer anderen Konzernlinie: Lufthansa will in den nächsten Jahren mehr Kontflugbetrieb in die Flugbetriebe City Airlines und Discover Airlines verlagern. Ende 2024 lag der Anteil der Lufthansa-Classic-Zuordnung bei 80 Prozent der Kurzstreckenflotte von Lufthansa Airlines; künftig soll die Zuordnung laut Planungen maximal noch jedes zweite Kontflugzeug direkt in die Kranich-Flotte münden. Parallel dazu wird eine Zielmarke bis 2030 genannt: 50 Prozent der Lufthansa-Airlines-Kurzstreckenflotte sollen bei den als effizienter geltenden Flugbetrieben Discover Airlines und City Airlines liegen.
Für viele Entscheidungsträger liegt der Reiz einer Zentralisierung auf der Hand: Wenn mehrere Airlines im Konzern denselben Teilnetzbereich bedienen, müssen nicht alle Planungsaufgaben vollständig getrennt organisiert werden. Dann sinken potenziell Abstimmungsaufwände, und Ressourcen-Entscheidungen lassen sich übergreifend synchronisieren, statt in separaten Optimierungsroutinen gegeneinander zu laufen. Im Alltag kann das bedeuten, dass bei Störungen schneller gemeinsam reagiert wird, weil die „Übersetzung“ zwischen zwei Organisationslogiken weniger häufig anfällt.
Genau hier sitzt jedoch der Konfliktpunkt, der intern offenbar nicht abgeräumt ist. Denn der Konzern habe zuletzt den Wettbewerb innerhalb von Lufthansa Airlines eher forciert, sodass eine zentralere Steuerung bei City Airlines und Discover Airlines möglicherweise Spielräume reduziert. In der Argumentation klingt durch, dass ein stärker synchronisierter Prozess die Eigenständigkeit und damit die „Ellenbogenfreiheiten“ zwischen den Einheiten begrenzen könnte. Das ist weniger eine Stilfrage als eine Frage der Anreizstruktur: Wenn Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte zusammenlaufen, verändert sich zwangsläufig auch, wie Performance in jeder Einheit gemessen und optimiert wird.
Für Unternehmen und auch für Beschäftigte mit Schnittstellen zu Planung und Betrieb ist die eigentliche Frage damit weniger „zentral oder dezentral“, sondern ob die neue Organisationsform unter dem Strich günstiger und für Passagiere verlässlicher funktioniert. Zentralisierte Einsatzplanung kann Vorteile bringen, wenn unterschiedliche Flugzeugtypen, Besetzungslogiken und Regelketten trotzdem zu einem kohärenten Bild zusammengeführt werden. Gleichzeitig steigt der Koordinationsbedarf innerhalb der zentralen Stelle; wer die interne Umstellung unterschätzt, riskiert zusätzlichen Projektaufwand, bevor sich die Einsparlogik überhaupt materialisiert. Lufthansa steht damit vor einer typischen Management-Kollision: Effizienzgewinne aus Prozessbündelung treffen auf den Wunsch, lokale Einheiten leistungsfähig und klar verantwortlich zu halten.
Der weitere Verlauf dürfte deshalb vor allem davon abhängen, wie Lufthansa das Teilprojekt „Nexus“ ausrollt und welche Grenzen es für die Autonomie der Flugbetriebe setzt. Wenn der Konzern etwa nur Teilprozesse wie die Einsatzplanung zentralisiert und andere Entscheidungen bewusst dezentral lässt, könnte sich die Balance aus Skalierung und Wettbewerb etwas besser treffen. Sollte die Zentralisierung aber breiter greifen, könnte sie die erwartete Kostenwirkung zwar erhöhen, zugleich jedoch die Reibung zwischen Einheiten neu justieren. Für Beobachter bleibt jedenfalls spannend, ob die Turnaround-Kennzahlen angesichts der operativen Belastungen und der laufenden Verlagerung von Kontanteilen tatsächlich früher erreicht werden als die internen Planpfade erwarten.
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