LONDON (IT BOLTWISE) – McDonald’s meldet in den USA die schwächste Wachstumsrate seit über einem Jahr. Das Unternehmen führt Probleme darauf zurück, dass zu viele Value-Angebote wie ein „3-Dollar- und unter“-Menü und gebündelte Deals mit 5 US-Dollar nicht die gewünschte klare Botschaft erzeugt hätten. Gleichzeitig sinkt die Zahl der Kunden insgesamt, während ein weiterhin ungleich verteiltes Preisniveau viele Haushalte belastet. Im Zuge dessen wechselt McDonald’s die Führung im US-Segment mit Skye Anderson als neuem Präsidenten.
McDonald’s steht in den USA unter Druck, weil der „Value“-Ansatz nicht mehr eindeutig genug funktioniert. In der aktuellen Berichterstattung nennt der Konzern die langsamste Wachstumsrate im US-Geschäft seit mehr als einem Jahr und beschreibt zugleich einen Rückgang bei der Gesamtzahl der Kunden. Entscheidender Punkt für das laufende Quartal: Die Kette hat zwar viele Preis- und Bundle-Angebote ausgerollt, diese wirken aber offenbar eher wie Einzelaktionen als wie eine konsistente Markenbotschaft. CEO Chris Kempczinski spricht in diesem Zusammenhang davon, dass die Umsetzung im zweiten Quartal nicht auf dem nötigen Niveau gelegen habe, und fordert, in seinem größten Markt „die Messlatte höher zu legen und die Performance zu beschleunigen“.
Technisch betrachtet ist „Value“ im Fast-Food-Geschäft weniger eine einzelne Aktion als ein orchestriertes System aus Menüstruktur, Preisarchitektur, Ausspielung im Store sowie digitaler Kundenlogik. Genau hier setzt die Kritik aus der Berichtsquelle an: McDonald’s habe zu viele parallele Value-Elemente verwendet – darunter ein „$3-and-under“-Menü und gebündelte $5-Deals – und außerdem Änderungen am Loyalty-Programm parallel zu weiteren Promotions vorgenommen. Jonathan Maze formuliert dazu in einer direkten Bewertung, dass die Strategie in den USA „sehr durcheinander“ geraten sei. Seine Kernaussage: Die Vielzahl der Angebote habe Kunden verärgert und dadurch den Zulauf („traffic“) gebremst.
Dass eine solche Segmentierung im Alltag spürbar wird, passt zum wirtschaftlichen Umfeld, das in der Quelle ebenfalls konkret beschrieben wird. Zwar wird auf Berichte über relativ robustes Konsumverhalten verwiesen, gleichzeitig aber betont, dass die Lage „stark ungleich“ bleibt. Besonders Haushalte mit niedrigem Einkommen hätten weiterhin akute Probleme mit der Leistbarkeit. Ergänzend heißt es, dass Fast-Food-Ausgaben dort nachgeben, wo Betriebe, die sich über günstige Preise profilieren, zugleich mit steigenden Kosten für Lebensmittel und Personal konkurrieren müssen. Selbst bei einer vergleichsweise niedrigen Arbeitslosigkeit lägen Löhne offenbar nur begrenzt über der Inflation – ein Mix, der die Preissensibilität im Markt erhöht.
Der Konzern nennt als Erklärung auch den eigenen Umfang an Value-Angeboten: Wenn zu viele Rabattanker gleichzeitig existieren, kann das die Wahrnehmung der Kernstrategie verwässern. Genau diese Verwässerung wird in der Quelle mit dem Zielpublikum verknüpft: Menschen, die sowohl hungrig nach günstigen Optionen als auch auf bequeme Versorgung angewiesen sind, sollen sich von der Angebotslandschaft nicht überfordert oder irritiert fühlen. Auch der CFO Ian Borden ordnet das Umfeld als „challenging consumer environment“ ein und verweist darauf, dass der Branchen-Traffic in einigen großen Märkten flach bis negativ geblieben sei. Die Quelle ergänzt das mit einem Hinweis auf Bundesdaten, wonach US-Haushaltsausgaben für Fast-Food in sieben der letzten neun Monate zurückgegangen seien.
Im Marktvergleich wird sichtbar, wie schnell Wettbewerber die Konsumentenlogik für sich umsetzen. Während klassische Fast-Food-Ketten bei „Value“ untereinander um den gleichen Kunden kämpfen, schneiden Sit-down-Konzepte offenbar besser ab. In der Quelle werden als Beispiele ein Cheesecake Factory, Chili’s und Outback Steakhouse genannt, die deutlich wachsen. Der Hintergrund: Diese Formate greifen laut Quelle offenbar stärker das Bedürfnis nach „out and spend“ auf, also nach dem bewussten Besuch und Ausgeben des eigenen Budgets. Rick Cardenas, CEO von Darden Restaurants (u. a. LongHorn Steakhouse und Olive Garden), erklärt dabei, dass man Wallet Share von Fast Food und Fast Casual abziehe. Für McDonald’s bedeutet das: Selbst wenn „Value“ grundsätzlich attraktiv ist, konkurriert es gegen die Option, das Essenserlebnis stärker zu monetarisieren statt es nur zu verbilligen.
Parallel verschiebt McDonald’s offenbar die interne Steuerung im US-Segment. Skye Anderson, langjähriger Mitarbeiter, übernimmt demnach den Posten als Präsident der Division unmittelbar; das Unternehmen beschreibt es als geplanten Übergang. Sein Vorgänger Joe Erlinger, der die Rolle über sechs Jahre innehatte und häufig als öffentlich sichtbares Gesicht in TV-Segmenten präsent war, bleibt zunächst als Berater aktiv – bis in den frühen Teil des kommenden Jahres. Solche Wechsel sind im Retail- und Quick-Service-Kontext mehr als Personalrochade: Sie sollen häufig die Prioritäten neu sortieren, etwa zwischen Preislogik, Menüdisziplin und digitaler Kundenbindung, also dort, wo der aktuelle „Value“-Mix laut Quelle nicht die gewünschte Wirkung entfaltet.
Für Unternehmen und Betreiber im Umfeld dieser Kette lässt sich daraus eine operative Lehre ableiten: Preisaktionen können nur dann zuverlässig „Value“-Wahrnehmung erzeugen, wenn sie als kohärentes Narrativ auftreten und nicht als Summe konkurrierender Programme. Wenn Loyalty-Änderungen, zeitlich überlappende Promotions und mehrere Preisstufen gleichzeitig laufen, steigt das Risiko, dass Kunden die Angebote nicht mehr vergleichen, sondern nur noch verwirrt wahrnehmen. Gleichzeitig zeigt der Markt, dass „Value“ längst nicht nur über den günstigsten Preis definiert wird, sondern über den gesamten Konsumkontext – inklusive Erwartung an Planungssicherheit, Convenience und das Gefühl, im eigenen Budgetrahmen „gut aufgehoben“ zu sein. McDonald’s steht damit weniger vor einer einzelnen Produktfrage als vor einem Steuerungsproblem, das sich in Traffic und Kundenzahlen sichtbar materialisiert.
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