BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Nachfolgemonitor 2026 zeigt, dass Deutschlands Mittelstand bei der Unternehmensnachfolge in eine Engpass-Lage rutscht. 2024 erreichten die erfassten Übergaben einen historischen Tiefstand; das mittlere Alter der Übergebenden liegt bei 64 Jahren. Gleichzeitig sinkt der Frauenanteil unter den Übernehmenden auf 18,9 Prozent. Der Bericht macht klar: Wer übernimmt, muss Kaufpreis und Modernisierung meist parallel finanzieren.
Deutschlands Mittelstand gerät bei der Unternehmensnachfolge zunehmend unter Druck: Die nachrückenden Generationen sind zahlenmäßig deutlich kleiner als die geburtenstarken Jahrgänge, die jetzt das Übergabealter erreichen. Gleichzeitig entsteht aus der Kombination von Demografie und Investitionsstau ein doppelter Finanzierungs- und Umsetzungsbedarf. Laut dem Nachfolgemonitor 2026 wurden 2024 in den erfassten Datensätzen ein historischer Tiefstand bei Unternehmensübergaben erreicht. Das mittlere Alter der Übergebenden liegt inzwischen bei 64 Jahren, während sich das Fenster für Nachfolgerinnen und Nachfolger immer stärker auf wenige Jahrgänge verengt.
Besonders sichtbar wird die Schieflage bei der Geschlechterverteilung. 2025 sank der Frauenanteil unter den Übernehmenden auf 18,9 Prozent und damit auf einen historischen Tiefstand; erstmals liegt er unter der Schwelle von 20 Prozent. Zum Vergleich: 2017 lag der Wert noch bei 22,9 Prozent. Der Bericht verknüpft diesen Trend mit der „Rushhour des Lebens“: Die größte Gruppe der potenziellen Nachfolgenden befindet sich zwischen 30 und 39 Jahren, also genau in einer Phase, in der Unternehmensübernahme, berufliche Entwicklung und Familiengründung um Zeit und Ressourcen konkurrieren.
„Die Nachfolgelücke ist längst kein abstraktes demografisches Problem mehr. Sie entscheidet ganz konkret darüber, ob wirtschaftlich tragfähige Betriebe weitergeführt werden oder vom Markt verschwinden. Je später die Übergabe angegangen wird, desto schwieriger werden Nachfolgersuche und Finanzierung. Deshalb müssen wir deutlich früher über Nachfolge sprechen – bevor aus Zeitdruck ein Existenzproblem für den Betrieb wird“, sagte Guy Selbherr, Vorsitzender des Verbands Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). Aus Sicht der Forschungslage wird zudem betont, dass die Finanzierung und die Vereinbarkeit von Unternehmertum und Familie entscheidend dafür sind, ob mehr Frauen als potenzielle Übernehmende in die Rolle hineinwachsen können. Prof. Dr. Holger Wassermann, wissenschaftlicher Leiter des KCE KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule, verweist in diesem Zusammenhang auf notwendige Anpassungen: „Wenn weniger als jede fünfte Übernahme von einer Frau erfolgt, können wir das nicht als Randthema behandeln. Angesichts der demografischen Lücke können wir es uns schlicht nicht leisten, auf einen so großen Teil des unternehmerischen Potenzials zu verzichten. Wer mehr Nachfolgerinnen gewinnen will, muss die Bedingungen für Finanzierung und die Vereinbarkeit von Unternehmertum und Familie verbessern.“
Technisch und betriebswirtschaftlich verschärft sich die Lage dadurch, dass Nachfolge in vielen Fällen nicht mit dem Kaufpreis „abgeschlossen“ ist, sondern erst mit der anschließenden Modernisierung beginnt. Der Bericht beschreibt einen Befund, der für die Praxis besonders relevant ist: Bei 52,9 Prozent der untersuchten Unternehmen steigt das EBITDA nach der Übernahme, während 54,1 Prozent gleichzeitig einen Rückgang des EBIT melden. Diese gegenläufige Entwicklung lässt sich so einordnen, dass das operative Kerngeschäft zwar tragfähig bleibt, aber nachgeholte Investitionen die Ergebnisrechnung kurzfristig belasten. Neue Maschinen, IT-Systeme oder Digitalisierungsmaßnahmen erhöhen häufig die Abschreibungen, die das EBIT zunächst drücken, während das EBITDA als operative Kennzahl ohne die Wirkung von Abschreibungen stabiler sein kann. Für Übernehmende heißt das: Finanzierung muss nicht nur den Kauf abdecken, sondern auch Investitionen in die Zukunftsfähigkeit des Betriebs.
Konkreter wird es beim Kapitalbedarf: Rund 77 Prozent des erfassten Finanzierungsbedarfs einer Nachfolge entfallen auf den Kaufpreis. Für Modernisierung, Betriebsmittel und Wachstum muss zusätzlich Kapital vorhanden sein. Parallel dazu zeigt der Monitor eine weitere Strukturfrage, die für Banken, Bürgschaftsbanken und Beteiligungsmodelle wichtig ist: Nachfolge wird immer häufiger zur Solo-Aufgabe. 81,2 Prozent der Übernahmen wurden 2025 von Einzelpersonen gestemmt; Team-Nachfolgen bleiben demnach die Ausnahme. Gerade hier treffen hohe Einstiegskosten auf enge Finanzierungsspielräume, wodurch Liquidität schnell zum Engpass werden kann. Umso entscheidender ist eine mehrjährige Planung, die den Kapitalbedarf nicht nur bis zum Closing berücksichtigt, sondern auch für die ersten Jahre danach. Stephan Schürumpf, Sales Director der Creditreform Gruppe, bringt diesen Punkt auf den Punkt: „Ein tragfähiges Geschäftsmodell allein reicht für eine erfolgreiche Nachfolge nicht. Unsere Daten zeigen, dass viele Übernehmende nach dem Einstieg erheblich investieren müssen. Wenn ein hoher Kaufpreis auf Modernisierungsbedarf und knappe Finanzierungsspielräume trifft, wird Liquidität schnell zum Engpass. Umso wichtiger ist, den Kapitalbedarf nicht nur bis zum Kauf, sondern für die ersten Jahre danach realistisch zu planen“.
Dass Nachfolge auch Chancen eröffnet, macht der Monitor ebenfalls deutlich. Mehr als die Hälfte der Betriebe mit zuvor schwacher Bonität verbessert sich nach dem Eigentümerwechsel; Nachfolge kann damit wirtschaftliche Substanz erhalten und zugleich neue Entwicklung anstoßen. Ergänzend zeigt eine Untersuchung in Hessen regionale Besonderheiten: Kleinstbetriebe werden für Nachfolger zunehmend unattraktiv, weil organisatorische Strukturen fehlen, die Übergaben erleichtern. Kleinbetriebe mit zehn bis 49 Beschäftigten gewinnen dagegen an Bedeutung. Auch beim Frauenanteil liegt Hessen mit 13,3 Prozent unter dem Bundeswert von 18,9 Prozent. Sven Volkert, Geschäftsführer der Bürgschaftsbank Hessen, ordnet das als Handlungsindikator ein: „Die Zahlen für Hessen bestätigen: Unternehmensnachfolge ist kein Selbstläufer. Dass der Frauenanteil unter den Nachfolgern trotz eines wirtschaftsstarken Bundeslandes so deutlich unter dem Bundesschnitt liegt, zeigt, wo Handlungsbedarf besteht. Gemeinsam mit unseren Partnern setzen wir uns dafür ein, dass Nachfolge in Hessen für alle Unternehmerpersönlichkeiten zugänglich bleibt, unabhängig von Branche, Region oder Hintergrund.“ Für die Praxis folgt daraus: Nicht nur die Zahl der Nachfolgenden zählt, sondern auch die Passung aus Finanzierung, Betriebsrealität und Umsetzbarkeit über die ersten Jahre.
Für die digitale Umsetzung von Nachfolgemanagement bedeutet das zugleich: Strukturierte Vorbereitung kann sich stärker auszahlen als spontane Übergaben. Der Monitor selbst basiert auf realen Unternehmensdaten aus den Datenbanken der deutschen Bürgschaftsbanken und von Creditreform; die Botschaft bleibt aber für viele KMU technologieübergreifend. Wer Nachfolge früh plant, kann Modernisierungspfade (Maschinenpark, IT-Landschaft, Digitalisierungsmaßnahmen) besser in einen belastbaren Finanzierungsfahrplan übersetzen und damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Kennzahlen wie EBITDA und EBIT sich über Zeit in eine nachhaltige Richtung bewegen. In einer Phase, in der die Zahl potenzieller Nachfolger schrumpft und die Anforderungen an Modernisierung steigen, verschiebt sich der Schwerpunkt von „Übergabe organisieren“ hin zu „Betrieb transformieren“.
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