LONDON (IT BOLTWISE) – Ron Johnson, der das Apple-Store-Konzept mit aufgebaut hat, hält KI-Agenten fürs Einkaufen für überbewertet. Er bezweifelt, dass Menschen komplexe Käufe wie einen Laptop künftig vollständig an Software delegieren. Stattdessen sieht er KI vor allem als Vorstufe: Sie soll Kunden besser informieren, bevor sie in den Laden kommen. Gleichzeitig verteidigt Johnson das physische Store-Erlebnis als Ort für Anfassen, Beratung und Problembehebung.
Die Diskussion um KI im Handel wirkt derzeit wie ein Rennen: Während viele große Tech-Unternehmen „agentic commerce“ als nächsten Schritt verkaufen, kommt Gegenwind ausgerechnet von der Retail-Perspektive, die Apple über Jahre geprägt hat. Ron Johnson, 66, der das Apple-Store-Geschäft seit seinem Einstieg 2000 mit aufbaute, stellt in der aktuellen Debatte eine unbequeme Frage: Wie viel Shopping wird wirklich an Maschinen ausgelagert, und wo endet die Bequemlichkeit? Johnsons Kernthese ist nicht, dass KI nutzlos wäre, sondern dass sie die Richtung des Einkaufsverhaltens überschätzt. Besonders bei hochpreisigen und erklärungsbedürftigen Produkten sieht er die Grenze klarer als es viele KI-Pitches nahelegen.
Technisch betrachtet zielt die aktuelle „KI-Agenten“-Vision darauf ab, den Weg vom Produktfinden bis zum Abschluss der Bestellung stärker zu automatisieren. Der Ansatz, den die Branche dafür bündelt, wird häufig als agentic commerce beschrieben: Softwareagenten sollen nicht nur Inhalte ausgeben, sondern auch selbstständig Schritte planen, vergleichen und Datenflüsse so steuern, dass der Nutzer am Ende kauft. Ein Beispiel für diese Richtung ist der Universal Commerce Protocol genannte Standard, der laut den Aussagen aus der Branche darauf ausgerichtet ist, dass KI-Systeme Konsumenten systematisch von der Produktsuche bis zum Checkout führen können. Parallel dazu wird KI in Chat-Umgebungen als „Shopping-Destination“ positioniert, in der Nutzer recherchieren, Produkte gegeneinander abwägen und in bestimmten Fällen direkt kaufen sollen. Johnson sieht darin zwar Fortschritt, aber keine Blaupause, die das physische Kaufen ersetzt.
Seine Begründung ist vor allem psychologisch und ergonomisch: Ein Laptop ist für ihn nicht nur ein Datenpaket, sondern eine persönliche Kaufentscheidung mit konkreten Eindrücken. Käufer wollen das Gerät spüren, die Anzeige im Alltag beurteilen und die für sie passende Größe auswählen. Genau diese „physische Validierung“ hält Johnson für schwer bis unmöglich, vollständig durch KI-gestützte Auswahl zu ersetzen. Er erwartet stattdessen, dass KI den Entscheidungsprozess vor dem Laden verbessert: Agenten könnten Wahlmöglichkeiten reduzieren, Informationen bereitstellen und Unklarheiten klären. Der entscheidende Punkt bleibt für ihn der Moment, in dem Kunden das Produkt selbst erleben und erst dann den finalen Schritt machen. Er argumentiert damit gegen eine komplett delegierte Kaufentscheidung, die weder Website noch Store erfordert.
Historisch lässt sich Johnsons Haltung gut nachvollziehen. Apple-Formate wie die Stores waren nach seiner Darstellung nicht nur reine Verkaufsflächen. Die Läden sollten auch Raum bieten, um Produkte auszuprobieren, die Nutzung zu lernen und später bei Problemen Hilfe zu bekommen. In dieser Logik wird das Beratungselement zur zweiten Produktkomponente neben dem Hardwarekauf: Menschen gehen nicht nur wegen des Artikels in den Laden, sondern auch wegen der Möglichkeit, Fragen zu stellen, Fehler zu beheben und Unterstützung zu erhalten. Johnson erwähnt dabei auch ein Design- und Organisationsdetail, das oft unterschätzt wird: Apple Store Mitarbeiter seien nicht auf Provision bezahlt. Damit soll Druck zum schnellen Verkauf vermieden werden, sodass Mitarbeitende herausfinden können, was Kundinnen und Kunden tatsächlich benötigen. Das ist ein operatives Prinzip, das sich nur begrenzt durch Software substituieren lässt.
Der Blick auf Wettbewerb und Unternehmensgeschichte zeigt zusätzlich, warum Johnson so vorsichtig gegenüber einem KI-„Autopiloten“ ist. In seinem neuen Buch „Shop Different“ ordnet Johnson ein, wie andere Unternehmen Apples Retail-Elemente wie Glasfassaden, offene Layouts oder Varianten der Genius Bar übernommen hätten, dabei aber den „menschlichen Kern“ verfehlt hätten. Das ist auch ein implizites Argument gegen reine Prozessdigitalisierung: Selbst wenn KI den Checkout effizienter macht, bleibt Beratung eine Beziehung, die von Vertrauen, Verantwortung und situativem Problemlösen lebt. Johnson macht diesen Punkt nicht als Abwertung von KI, sondern als Hinweis auf die Grenzen von Automatisierung bei komplexen, emotionsgeladenen Käufen. KI kann Informationen verdichten, aber sie ersetzt nicht die unmittelbare Erfahrung und das Sicherheitsgefühl, das viele Kunden im direkten Kontakt suchen.
Spannend wird es zudem, wenn man Johnsons eigene Biografie als Lernkurve liest. Nach dem Weggang von Apple übernahm er 2011 J.C. Penney, eine Phase, die er später als zu starkes „Startup-Mindset“ beschreibt, während es sich zugleich um eine Turnaround-Situation handelte. Weniger als zwei Jahre später wurde er wieder abgelöst, nachdem die Umsätze deutlich einbrachen. Johnson sagt heute sinngemäß, er habe zu schnell zu viel verändert, ohne Mitarbeitende und Kunden ausreichend mitzunehmen. Für die KI-Debatte ist diese Passage indirekt relevant: Technologieeinführung im Handel funktioniert selten als „Feature-Rollout“, sondern als Veränderung von Arbeitsroutinen, Anreizsystemen und Kundenpfaden. Genau deshalb ist die Frage, wie Agenten den Store ergänzen oder ersetzen sollen, nicht nur eine Produktfrage, sondern eine Organisationsfrage.
Gleichzeitig bleibt Johnson in Sachen KI selbst überzeugter als es seine Skepsis gegenüber KI-Agenten vermuten lässt. Er bezeichnet sich als „AI optimist“ und sagt, man müsse KI als Werkzeug verstehen, das bessere Entscheidungen unterstützt, nicht als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen. Er knüpft dabei an eine Vorstellung von Steve Jobs an: Jobs wäre seiner Einschätzung nach offen für KI gewesen, aber nicht als Substitute für Intuition und menschliche Bewertung. Damit stellt Johnson weniger die KI-Qualität als die Einsatzarchitektur infrage. Aus Unternehmenssicht bedeutet das: Wenn KI Agenten nur als „Kaufmotor“ betrachtet, droht ein Bruch mit dem, was Retail in vielen Kategorien trägt – Vertrauen, Erfahrbarkeit, Problemlösung und ein konsistentes Serviceversprechen. Wenn KI dagegen als Vorbereitungs- und Informationsschicht gedacht wird, kann sie die Store-Nutzung eher steigern als verdrängen.
Für Händler, Plattformbetreiber und KI-Teams ergibt sich daraus ein konkreter Handlungsrahmen: Agenten sollten nicht versuchen, die letzte körperliche Entscheidung zu überspringen, sondern sie vorzubereiten. Praktisch heißt das etwa, dass KI-Systeme stärker in Recherche, Vergleich und Kontextanreicherung investieren müssen, während Store-Interaktionen die Validierung übernehmen. Auch Schnittstellenfragen werden dadurch wichtiger, weil Agenten nicht im Vakuum agieren, sondern in einem Ökosystem aus Produktkatalogen, Verfügbarkeiten, Serviceprozessen und Rückabwicklungen. Genau an dieser Stelle werden Standards wie das Universal Commerce Protocol sowie die Integration von Chat-basierten Kaufpfaden interessant, sofern sie sich mit stationären Abläufen verzahnen. Welche Form diese Verzahnung annimmt, ist die strategische Entscheidung: „KI im Laden“ kann bedeuten, dass der Store sich als Beratungsinstanz profilieren muss, während KI die Wege dorthin präzisiert.
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