LONDON (IT BOLTWISE) – Siemens-Betriebsratschef Tobias Bäumler hält die Abspaltungen unter Ex-CEO Joe Kaeser, vor allem Healthineers und Energy, aus Arbeitnehmervertretersicht für einen Fehler. Gleichzeitig bewertet er den Umbau durch CEO Roland Busch als positiven Paradigmenwechsel hin zu Technologie statt reiner Margenoptimierung. Als zentralen Hebel nennt Bäumler eine einheitliche Datenbasis und das Aufbrechen von Silos im 179 Jahre alten Konzern. Der Betriebsrat fordert zudem mehr Transparenz in der Kommunikation mit den Mitarbeitenden.
Der Konzernumbau bei Siemens bekommt erneut Gegenwind – aber diesmal nicht nur in der Sache, sondern auch in der Frage, wie die Unternehmensstrategie die IT- und Datenarchitektur der nächsten Jahre prägt. Tobias Bäumler, Vorsitzender des Siemens-Gesamtbetriebsrats, kritisiert die Abspaltungen, die unter Ex-CEO Joe Kaeser zwischen 2018 und 2020 umgesetzt wurden. Im Mittelpunkt stehen dabei zwei Einheiten: Siemens Healthineers und Siemens Energy. Aus Arbeitnehmervertretersicht sei die Zerschlagung „ein Fehler gewesen“ – so lautet die Kernaussage Bäumlers, die sich auf die Auswirkungen auf die Gesamtstrategie und den Verlust von Synergien bezieht.
Dass Bäumler die damalige Abspaltungslogik als „margengetrieben“ charakterisiert, ist für die aktuelle Diskussion relevant, weil es die Messlatte verschiebt: Es geht nicht allein um Konzernstruktur, sondern um den technischen Nutzen, der aus einer stärkeren Integration entstehen kann. Bäumler sagt: „Die unter Herrn Kaeser vollzogenen Abspaltungen, namentlich Siemens Healthineers und Siemens Energy, sind aus Arbeitnehmervertretersicht ein Fehler gewesen“, „Beide Unternehmen haben sich hervorragend entwickelt, und mit ihnen wäre Siemens heute noch wertvoller“. Die Argumentation setzt damit bei der Interaktion zwischen Geschäftsbereichen an – also bei genau den Schnittstellen, an denen sich in der Praxis oft entscheidet, ob KI-Systeme durch Datenintegration wirklich skaliert werden können oder in isolierten Silos stecken bleiben.
Im Kontrast dazu bewertet Bäumler den Umbau unter CEO Roland Busch positiv. Er begründet den Unterschied mit einem „Paradigmenwechsel“: „Im Gegensatz zu dem letzten Konzernumbau unter Joe Kaeser sehen wir den derzeitigen Umbau durch Roland Busch positiv.“ Aus Sicht des Betriebsrats werde der Weg weg von reiner Margenoptimierung durch Spaltung hin zu technologieorientierten Ansätzen beschritten. Das ist aus technischer Perspektive ein entscheidender Punkt, denn KI-Use-Cases im industriellen Umfeld benötigen fast immer mehr als nur ein einzelnes Modell: Sie hängen an Datenqualität, Prozesskonsistenz und an der Fähigkeit, Informationen über Werks-, Produkt- und Servicegrenzen hinweg zusammenzuführen.
Damit liefert Bäumler auch eine Art Zielbild für die KI-Transformation im Konzern: Er sieht das Zeitalter der „Künstlichen Intelligenz“ als Treiber, um Siemens organisatorisch und technisch „fit“ zu machen. Konkret nennt er „etwa eine einheitliche Datenbasis für ganz Siemens“ und erklärt, dass es in einem traditionsreichen Konzern wie Siemens noch nicht in der Breite so stark vernetzt sei wie bei jungen, technologiegetriebenen Unternehmen. Bäumler betont: „Deshalb müssen wir unsere Organisationsstrukturen durchdringen, Prozesse vereinheitlichen und die Silos aufbrechen, die besonders in der Ära Kaeser gehegt und gepflegt worden sind.“ Für die KI-Entwicklung bedeutet das typischerweise: Daten müssen in eine gemeinsame Logik überführt werden, Zugriffe und Verantwortlichkeiten müssen klar geregelt sein, und auch die zugrunde liegenden Integrationsmuster – von Produktstammdaten bis zu Betriebsdaten aus verschiedenen Domänen – müssen zusammenpassen, damit Trainings- und Inferenzprozesse nicht an Inkompatibilitäten scheitern.
Dass Bäumler die organisatorische Umsetzung zugleich als „Kraftakt“ beschreibt, zeigt, wie eng operatives Change-Management und technische Architektur zusammenhängen. Er sagt: „Bei einem Konzern unserer Größe ist all das natürlich ein zusätzlicher Kraftakt, auch für die Beschäftigten. Aber wenn es gelingt, können wir die volle Power von KI für alle entfesseln.“ Auch der Hinweis auf Transparenz hat dabei eine praktische Dimension: KI-Projekte erzeugen in der Belegschaft häufig Unsicherheit, weil sich Rollen verändern, Workflows neu gruppiert werden und der Eindruck entstehen kann, Entscheidungen würden schneller oder an anderen Stellen getroffen. Der Betriebsrat knüpft die Zustimmung deshalb an Kommunikation, die nicht nur informiert, sondern Schritt für Schritt nachvollziehbar macht, was die neue Daten- und Prozesslandschaft für einzelne Teams bedeutet.
Parallel formuliert Bäumler klare Erwartungen an das Management. Er hält fest, dass man die „Neuaufstellung kritisch geprüft“ habe und nach aktuellem Stand keine grundlegenden Einwände gegen die Richtung sehe, stellt aber Anforderungen an die Begleitung der Umsetzung: „Unser Anspruch an Transparenz ist allerdings hoch, und wir werden auch die Umsetzung kritisch begleiten“. Außerdem fordert er eine stärkere Detaillierung in der internen Kommunikation: „Das erwarten wir nun auch in der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden. Je detaillierter sie wissen, was auf sie zukommt, desto besser können sie das nachvollziehen und mittragen.“ Für die Unternehmensführung ist das ein Signal, dass KI-Transformation nicht als IT-Projekt allein verstanden werden kann, sondern als vernetztes Programm aus Prozessharmonisierung, Datenintegration und organisatorischer Stabilisierung – besonders in einem Konzern, in dem historische Strukturen lange nachwirken.
Damit rückt der Siemens-Fall in eine breitere Debatte, die viele Industriegruppen derzeit beschäftigt: Welche Rolle spielt Konsolidierung für Datenflüsse, und wie stark beeinflussen Strukturentscheidungen die Geschwindigkeit von KI-Implementierungen? Wenn Silos tatsächlich „aufgebrochen“ werden sollen, betrifft das nicht nur die Modellseite, sondern ebenso Integration, Governance und die Frage, welche Datenprodukte innerhalb des Konzerns als Grundlage dienen. Bäumlers Kritik an den früheren Abspaltungen und sein Fokus auf eine einheitliche Datenbasis machen deutlich, dass der Erfolg der KI-Strategie nicht an einzelnen Pilotprojekten gemessen wird, sondern daran, ob sich ein gemeinsamer Daten- und Prozessraum schaffen lässt – und ob diese Entwicklung mit ausreichend Transparenz in den Alltag der Mitarbeitenden hineinreicht.
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