BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Mirjam Walser wollte in der Schweiz ein nachhaltiges Mode-Konzept gründen, traf aber auf tiefe Sorgen rund um Pensionskasse und AHV. In Berlin erlebte sie hingegen eine Startup-Kultur, die vor allem Vernetzung und „einfach mal machen“ belohnt. Die gleiche Gründungsidee wirkt damit plötzlich wie zwei verschiedene Geschichten. Der Kernunterschied liegt weniger in der Geschäftsidee als im gesellschaftlichen Umgang mit Risiko und sozialer Sicherheit.
Wer eine Startup-Idee in den Raum wirft, bekommt nicht nur Feedback zur Produktidee. In der Praxis geht es fast immer um mehr: um die Art, wie eine Gesellschaft mit Unsicherheit umgeht. Mirjam Walser beschreibt genau diesen Mechanismus in ihrer Kolumne am eigenen Erleben – von Bern nach Berlin, vom Kaffee in der Berner Altstadt bis zur Arbeit an ihrem Konzept in einem Berliner Co-Working Space. Schon der Ton der Reaktionen wirkt wie ein Signal: In Berlin wird die Idee zunächst ernst genommen und dann in Richtung Umsetzung geschoben, in Bern stehen hingegen Absicherung und Konsequenzen im Vordergrund.
Aus technischer Sicht ist das natürlich kein Software-Problem, sondern ein Entscheidungs- und Kommunikationsmuster. Walser erzählt, wie ihre Idee für nachhaltige Mode nachts kaum noch Gedankenruhe ließ, und wie ein Gespräch im Café Adrianos in der Berner Altstadt den Kurs änderte. Die Freundin reagierte nicht mit Begeisterung, sondern mit einer Reihe konkreter Absicherungsfragen: Wie passt das Vorhaben zur Pensionskasse? Und zur AHV? Genau solche Fragen wirken wie ein „Gate“ im Mindset: Sie bremsen nicht notwendigerweise die Gründung an sich, aber sie verschieben die Prioritäten weg von Geschwindigkeit und Richtung hin zu finanzieller und sozialer Stabilität.
In Berlin beschreibt Walser den Gegenentwurf. Dort vernetzte sie sich früh in der Startup-Szene, stellte das Projekt vor und hörte vor allem positives, zustimmendes Interesse: „Boah, cool!“ Das ist weniger romantische Euphorie als eine bewusste oder gewachsene Sozialtechnik. Selbstständigkeit gilt als normaler, ja beinahe erwartbarer Status, wer keinen eigenen Betrieb startet, arbeitet als Freelancer oder hält zumindest eine Idee in der Pipeline. Hinzu kommt eine historische Komponente, die Walser ausdrücklich anspricht: In der Anfangszeit gab es weniger Großkonzerne und weniger klassisch gut bezahlte Jobs, während Mieten und Essen vergleichsweise günstig waren. Wer nichts fand, baute sich „etwas auf“ – und das Risiko wurde durch ein Umfeld reduziert, das Selbstständigkeit sichtbar machte.
Interessant ist, dass Walser die spätere Entwicklung nicht ausblendet. Sie räumt ein, dass vieles heute „Startup-Theater“ sein kann, also mehr heiße Luft als belastbare Geschäftsmodelle. Gleichzeitig betont sie: Der Gründergeist ist geblieben, auch wenn Berlin teurer geworden ist. Damit wird die Debatte für Unternehmen und Gründerteams greifbar: Ein Ökosystem wirkt nicht nur über Kapital, sondern über soziale Erwartungslogik. Ein Pitch, der in Berlin zuerst als Mut und Lernchance gelesen wird, führt in anderen Kontexten schneller zu einem Nachweiszwang – etwa über Altersvorsorge, Planbarkeit oder Worst-Case-Rechnungen. Walser nennt das als Reflexmechanismus: Altersvorsorge wird in ihrer Darstellung zur gesellschaftlich akzeptierten Übersetzung für die Angst vor sozialem Abstieg.
Gerade dieser Punkt lässt sich auf heutige KI-gestützte Produkt- und Geschäftsplanung übertragen, auch wenn Walser selbst nicht über Künstliche Intelligenz im engeren Sinne schreibt. In frühen Phasen werden ohnehin Annahmen gegeneinander getestet: Marktbedürfnis, Zahlungsbereitschaft, Umsetzungsgeschwindigkeit, Team-Kapazität. Wenn jedoch im Gesprächsklima zuerst die Frage nach Absicherung dominiert, verschiebt sich die Diskussion häufig von Lernschleifen hin zu Sicherheitsszenarien. Das kann zu einem Paradox führen: Nicht das Scheitern selbst wird zum Problem, sondern die soziale Interpretation des Scheiterns. Walser greift diese Dynamik mit dem Bild auf, „Scheitern klebt… wie Kaugummi am Schuh“; in der Folge erhält ein Projektteam weniger konstruktive Iterationsenergie und mehr kommentierende Distanz. In Berlin, so die Beschreibung, folgt dagegen oft Schulterklopfen, ein gemeinsames Anstoßen und die schnelle Rückkehr in die nächste Projektidee – selbst wenn das vorherige Produkt nicht getragen hat.
Für Gründerinnen und Gründer sowie für Entscheider in etablierten Unternehmen ist das vor allem eine Frage der Risikokultur. Walser unterscheidet zwar grundsätzlich nicht zwischen vernünftiger Absicherung und Panik, aber sie fordert mehr Offenheit fürs Unbekannte und weniger Pensionskassen-Panik. Das klingt subjektiv, ist aber im Kern ein Systemproblem: Teams ersticken dann im Keim, wenn sie bei jedem Funken Pioniergeist sofort den Taschenrechner zücken und eine Zukunftsversion in 30 Jahren zum Engpass machen. Gleichzeitig wäre es zu kurz, wenn man Absicherung einfach pauschal abtäte. Walser betont ausdrücklich, dass Altersvorsorge wichtig ist; die Kritik richtet sich gegen die automatische Eskalation ins Worst-Case-Denken, noch bevor das Projekt überhaupt eine Chance hatte, durch Hypothesentests und Kundenfeedback Substanz zu gewinnen.
Am Ende verbindet Walser persönliche Biografie mit einem praktischen Lernangebot: Sie zieht als Beispiel auf, was sich zwischen Bern und Berlin unterscheidet, und was man sich gegenseitig mitnehmen kann. Der Kontrast ist dabei weniger eine Frage von „richtig“ oder „falsch“, sondern von Geschwindigkeit und Kontext. In Berlin kann diese Geschwindigkeit Teams in kurzer Zeit von der Idee zu Prototypen bringen, während Bern stärker auf die sozialen und finanziellen Folgen achtet. Unternehmen können daraus eine Art Übersetzungsarbeit ableiten: Diskussionen über Eintrittsrisiken und soziale Absicherung sollten nicht verschwinden, aber sie brauchen einen Platz im Prozess, der die Handlungsfähigkeit nicht blockiert. Walser selbst ist nach dem Umzug nicht in einer idealisierten Welt gelandet, sondern berichtet auch von Realitäten wie dem späteren Erfolg, bei dem ihr Mode-Startup am Ende „glorios die Küsste“ – ein Hinweis darauf, dass auch unter widrigen Bedingungen Fortschritt möglich bleibt. Für den Rest bleibt die zentrale Lehre: Wenn Feedback zuerst auf Umsetzung zielt, entsteht aus Gründerenergie schneller Lern- und Wiederholungsfähigkeit.
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