STUTTGART / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Brauereien Dinkelacker und Radeberger gründen in Stuttgart ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem beide jeweils 50 Prozent halten. Zusätzlich geht Stuttgarter Hofbräu in das neue Unternehmen über. Ziel ist, die Bierproduktion an einem Standort zu bündeln, während die bestehenden Marken erhalten bleiben. Ein Personalabbau in Form betriebsbedingter Kündigungen sei dabei nicht geplant.
In Stuttgart kündigt sich eine strategische Antwort auf die anhaltende Branchenflaute an: Die Brauereien Dinkelacker und Radeberger bündeln ihre Kräfte in einem neu gegründeten Gemeinschaftsunternehmen. Beide Unternehmen halten jeweils 50 Prozent der Anteile; Stuttgarter Hofbräu wechselt in das neue Konstrukt. Damit rückt ein Standortfokus in den Vordergrund, ohne dass die Markenidentität aufgegeben werden soll: Die Produktion soll gebündelt werden, die unterschiedlichen Marken sollen jedoch erhalten bleiben. Für die regionale Öffentlichkeit ist das vor allem ein Signal, dass Traditionsnamen und operative Kostenstrukturen künftig enger verzahnt werden sollen.
Organisatorisch läuft die Veränderung unter dem künftig verwendeten Namen „Stuttgarter Brauereien GmbH & Co. KG“. Solche Umstellungen sind in der Praxis mehr als ein Etikett: Eine gemeinsame Gesellschaft muss Produktionsplanung, Einkauf, Personalorganisation und die Buchhaltung auf ein gemeinsames Setup ausrichten, während Markenrechte und Produktlinien parallel weitergeführt werden. Entscheidend ist dabei, dass das Joint Venture nicht automatisch eine Markenauflösung bedeutet. Stattdessen kann ein Multi-Brand-Modell entstehen, bei dem unterschiedliche Biermarken weiter vermarktet werden, aber Teile der Wertschöpfung – insbesondere die Herstellung – an einem Ort zusammenlaufen.
Der Schritt bekommt vor dem Hintergrund einer Marktlage Gewicht, die seit Jahren unter Druck steht. Für Deutschland meldet das Statistische Bundesamt beim Bierabsatz zuletzt einen Rückgang auf 7,8 Milliarden Liter im vergangenen Jahr; das entspricht einem Minus von sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr und ist zugleich die kleinste Menge seit Einführung der Statistik im Jahr 1993. Auch wenn einzelne Effekte – etwa Wetterlagen oder saisonale Verschiebungen – kurzfristig eine Rolle spielen können, beschreibt der Trend über mehrere Jahre vor allem strukturelle Ursachen: veränderte Trinkgewohnheiten, ein insgesamt alkoholfreundlicherer Lebensstil und die Alterung der Gesellschaft wirken dämpfend auf das Volumen.
Auch in Baden-Württemberg wird die Entwicklung sichtbar: Der Gesamtbierabsatz sank zuletzt von rund 570 Millionen Litern im Jahr 2023 auf etwas mehr als 490 Millionen Liter im Jahr 2025. Solche Zahlen machen klar, warum Kapazitäten in der Branche nicht dauerhaft parallel laufen können. Wenn Absatz und damit Auslastung wegbrechen, steigen die Stückkosten typischerweise überproportional – besonders bei Anlagen, die für wirtschaftliche Laufzeiten ausgelegt sind. Die Branche hat das bereits an anderer Stelle gespürt: Bei der Brauerei Eichbaum wurde nach fast 350 Jahren das letzte Bier Ende September in Mannheim gebraut, was das Ausmaß des Anpassungsdrucks unterstreicht.
Wie stark ein Joint Venture die Kostenbasis verbessert, hängt im Detail davon ab, wie Produktion, Logistik und Betriebsmittelkette verschoben werden. Ein Bündeln an einem Standort kann den Aufwand für Rüstzeiten und Qualitätskontrollen reduzieren, ebenso den Koordinationsaufwand zwischen mehreren Produktionsstätten. Gleichzeitig bleibt die Herausforderung, die Produktqualität über verschiedene Rezepturen und Marken hinweg stabil zu halten – etwa durch saubere Prozessparameter, Produktionsplanung im Schichtmodell und eine belastbare Qualitätsdokumentation. Für die Mitarbeitenden ist zudem relevant, ob Synergieeffekte zu direkten Personalmaßnahmen führen. Laut Angaben eines Sprechers des Familienunternehmens Dinkelacker sind betriebsbedingte Kündigungen in der geplanten Umsetzung nicht vorgesehen.
Mit Blick auf die Größenordnung arbeitet Dinkelacker mit knapp 200 Beschäftigten, Hofbräu kommt auf etwas mehr als 100 Mitarbeitende. Wenn beide in ein gemeinsames Unternehmen übergehen, steht damit nicht nur ein Eigentümerwechsel im Raum, sondern ein organisatorischer Umbau, der typischerweise über die nächsten Monate in Arbeitsabläufen sichtbar wird. Für Unternehmen in der Branche bedeutet das, dass künftig stärker mit regionalen Partnerschaften statt mit Einzelkämpfen gerechnet werden dürfte: Wer Marken schützen will, muss oft gleichzeitig Prozesse vereinheitlichen. Genau diese Doppelstrategie – Marken bewahren, Produktion konzentrieren – dürfte auch anderen Brauereien als Blaupause dienen, solange der Absatz trendbedingt niedrig bleibt.
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