LONDON (IT BOLTWISE) – Die aktuelle US-Strategie im Nahen Osten setzt auf „maximum pressure“ aus militärischer Eindämmung und Wirtschaftssanktionen, um Iran zu einem Deal zu bewegen. Doch laut der Analyse fehlen klar definierte, zivil geführte Erfolgskriterien. Dadurch würden Einsätze zu fortlaufenden Rotationen statt zu einem zielgerichteten „Day-after“-Plan. Selbst wenn einzelne militärische Ziele erreicht werden, droht daraus eine erneute Verlängerung ohne Ausstieg.

Die Debatte um „maximum pressure“ gegenüber Iran wirkt nach außen wie ein klassisches Instrumentenbündel: Militärische Eindämmung plus wirtschaftlicher Druck sollen ein politisches Verhandlungsfenster erzwingen. Im Kern geht es aber um etwas anderes als um die Frage, ob Gewalt als Werkzeug erlaubt oder sogar zeitweise erforderlich ist. Die vorliegende Einordnung stellt die strategische Klammer in den Mittelpunkt: Ohne von Zivilakteuren geführte, klar formulierte Endzustände lässt sich militärischer Druck nicht in ein politisches Ergebnis übersetzen. In dieser Logik ist der politische Zielkonflikt vorprogrammiert, weil die Mittel schneller „bereitstehen“ als die politische Planung, die den Einsatz später in ein dauerhaft tragfähiges Arrangement überführt.
Die Größenordnung, in der diese Verschiebung spürbar wird, lässt sich an einer konkreten Zahl festmachen: Am 4. März 2026 sagte der U.S. Army Vice Chief of Staff, General LaNeve, dass mehr als 108.000 Soldatinnen und Soldaten der U.S. Army – ohne die Truppen anderer Teilstreitkräfte – in 160 Ländern eingesetzt oder „forwardly postured“ seien. Zusätzlich seien mehr als 50.000 Beschäftigte aus allen Diensten im Zuständigkeitsbereich des U.S. Central Command im Nahen Osten gebunden; dazu zählten auch Seeleute, die noch auf See an Bord der USS Abraham Lincoln seien. Diese Daten illustrieren weniger eine einzelne Operation als eine Dauerarchitektur: Wenn Streitkräfte häufig eingesetzt werden, um Entschlossenheit zu demonstrieren oder Druck auszuüben, aber länger im Ausland bleiben, als ursprünglich erwartet, verschiebt sich der Charakter von „Druck“ hin zu einem selbst-erhaltenden Sicherheitsregime.
Historisch wird dabei auf das Grundproblem zurückgeführt, das Deterrenztheorie und Konfliktplanung seit Jahrzehnten begleitet: Der Unterschied zwischen Gewalt, die Fähigkeiten eines Gegners physisch zerstört, und Gewalt als Drohmittel, das das Verhalten verändern soll. Der Text greift dafür die Linie auf, die der Abschreckungsforscher Thomas Schelling zog: „The power to hurt is bargaining power.“ Wenn jedoch Druck ohne die Möglichkeit einer politischen Einigung ausgeübt wird, bleibt dem System faktisch nur noch das Militär als sichtbares, steuerbares Element. Genau hier setzt die Argumentation an, indem sie frühere Entscheidungen kontrastiert: Im Ersten Golfkrieg 1991 stoppte die U.S.-Militärführung nach der Befreiung Kuwaits und verzichtete auf den Vormarsch nach Bagdad. Die politische Führung habe laut Darstellung diese Option vor dem Commitment abgewogen – also noch bevor Kräfte gebunden waren.
Deutlich anders verlief nach der Analyse die spätere Linie in Irak und Afghanistan. Für Irak wird beschrieben, dass die Invasion 12 Jahre nach dem Golfkrieg angeordnet wurde, ohne die Frage zu beantworten, wer „die Bruchstellen“ nach Abschluss des militärischen Auftrags übernimmt. Zwar seien nach dem Krieg zivile Autoritäten etabliert worden, doch sie seien zu spät gekommen; außerdem habe es an einer klaren Zuordnung zivilen Zuständigkeiten und Ressourcen für Sicherheit außerhalb der militärischen Kontrolle gefehlt. Der Text verweist dabei auch auf ein Entscheidungsprinzip, das später als „Pottery Barn rule“ bekannt wurde: Wenn man eine Sache kaputtmacht, trägt man die Verantwortung dafür, sie danach wieder zu regeln. In Afghanistan wird das Muster noch zugespitzter beschrieben: Das Regime sei zwar militärisch entfernt worden, aber mehrere Verwaltungsgenerationen hätten versäumt, spezifische, erreichbare und zeitlich gebundene politische Ziele zu definieren. Die Rückzugsplanung sei am Ende auf optimistischen Annahmen und einer unzureichenden Vorbereitung aufgebaut gewesen, sodass 2021 die Heimführung improvisatorisch in eine Evakuationslage überging.
Für die neue Phase im Jahr 2026 wird das gleiche Grundmuster erneut sichtbar gemacht. Am 28. Februar sollen US- und israelische Flugzeuge Iran angegriffen haben, wodurch eine neue Eskalationsstufe begonnen habe. Selbst wenn die taktischen Ziele militärisch erreicht wurden, fehle dem beschriebenen Ablauf eine zivil geführte Strategie, um den öffentlich genannten politischen Zweck – Regimewechsel oder zumindest erhebliche Konzessionen – in Verhandlungen zu übersetzen. Ein Zwischenabkommen habe zwar eine 60-tägige Verhandlungsphase für eine finale Vereinbarung vorgesehen und zeitweise militärische Operationen pausiert, doch ohne klaren politischen Fahrplan habe diese Architektur nur begrenzte Erfolgschancen. Zurück bleibt eine Dynamik, in der beide Seiten Gewalt so rahmen, dass sie jeweils die Kontrolle oder sogar das „Eigentum“ über zentrale Seewege wie die Straße von Hormus beanspruchen; in dieser Lesart werden US-Streitkräfte erneut ohne absehbares Ende in den Nahen Osten entsandt.
Technisch wirkt diese Debatte zunächst wie Managementkritik, ist in Wahrheit aber auch ein Problem der Rollenverteilung in komplexen Operationen. Der Text argumentiert mit einem Disziplinprinzip: Militärische Führung kann Bedingungen schaffen, Entschlossenheit signalisieren und Zeit kaufen – sie kann aber politische Entscheidungen nicht deterministisch herbeiführen. Deshalb wird auch die Forderung nach einem „Exit-Strategie“-Modell betont. Powell habe dafür acht Fragen genutzt, während Casper Weinberger sechs Kriterien formuliert habe, darunter die Anforderung, Kampfhandlungen als letztes Mittel zu begreifen und politische Ziele vor einem Commitment eindeutig zu definieren. Welche konkrete Methodik man im Haus nutzt, sei weniger entscheidend als die institutionelle Disziplin, nicht ohne Ausstiegs- und Anschlussplanung in einen Konflikt zu geraten.
Als „Fix“ beschreibt die Analyse keinen Verzicht auf Streitkräfte, sondern eine strukturelle Aufwertung ziviler strategischer Kapazitäten. Der Präsident und der Kongress müssten zivilen Nachwuchs ähnlich systematisch qualifizieren und karriereseitig verankern, wie es das Militär über Studiengänge und spezialisierte Karrierepfade bereits tut. Im Text wird exemplarisch genannt, dass die U.S. Army mit dem Functional Area 59 (Strategist) eine Laufbahn mit strategischer Kompetenz aufbaut, während das State Department zwar über echte Expertise verfügt und diplomatische Missionen routinemäßig anspruchsvoll abwickelt, aber kein gleichwertiges, langfristiges, in-residence und karriere-gated Strategenprogramm in derselben Form bereitstellt. Konsequenz: Wenn nationale Sicherheitsgremien über die Anwendung von Gewalt beraten, müsse die Stimme der zivilen Strategen mindestens im gleichen Maß Gehör finden wie die militärische Einsatzplanung. Ohne diese Vorarbeit komme es dazu, dass Streitkräfte Aufgaben übernehmen sollen, die eigentlich in Politik-, Diplomatie- oder Entwicklungsressorts gehören – und genau das sei nicht „Strategie“, sondern der Beginn der nächsten langen, schwer rückholbaren Einsatzrotation.
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