NORWEGEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Neue psychologische Forschung zeigt: Menschen gehen in der Regel davon aus, dass andere deutlich häufiger lügen oder betrügen, als es tatsächlich der Fall ist. Die Studie belegt, dass diese negative Voreinstellung messbar zu restriktiverem Kontroll- und Überwachungshandeln bei Managern führen kann. Wer jedoch konkrete Zahlen zur tatsächlichen Ehrlichkeit erhält, entwickelt weniger Zynismus und befürwortet weniger freiheitseinschränkende Gegenmaßnahmen. Damit liefert die Arbeit einen praktischen Hebel für Organisationen, die Risikoabsicherung und Unternehmenskultur besser ausbalancieren wollen.
Viele Unternehmen behandeln Betrugsrisiken, als wären sie ein Dauerzustand: Zutrittssysteme werden enger getaktet, Prozesse werden zusätzlich verplombt, und Überwachung rückt näher an die Arbeitsplätze. Die neue Forschung legt jedoch nahe, dass bereits die Ausgangsannahmen den Ton setzen. Wenn Beschäftigte und insbesondere Führungskräfte sich ein überzogenes Bild davon machen, wie häufig Kolleginnen und Kollegen schummeln, steigt die Bereitschaft, Kontrolle auszubauen – selbst dann, wenn reale Fehlanreize und echte Häufigkeiten eine andere Sprache sprechen. Damit wird aus einem psychologischen Denkfehler ein potenziell organisatorischer Kosten- und Kulturfaktor.
Ausgangspunkt der Arbeit ist die Beobachtung, dass „Ehrlichkeit“ soziale Systeme wie ein unsichtbares Verbindungsglied zusammenhält. Ökonomisch und gesellschaftlich relevant ist dabei weniger die absolute Abwesenheit von Regelverstößen, sondern das Ausmaß, in dem Fehlverhalten Erwartungen prägt. In der Forschung wurden zuvor vor allem Faktoren untersucht, die Menschen zum Lügen verleiten, etwa Anreize, Opportunitätskosten oder situative Versuchungen. Weniger intensiv betrachtet wurde dagegen, wie Menschen die innere Moral anderer einschätzen. Die Studie fragt genau hier nach: Stimmen die Vorstellungen über die Dishonest-Rate tatsächlich mit der Realität überein?
Die Forschenden ordnen ihre Hypothesen in konkurrierende Perspektiven ein. Einerseits gibt es Arbeiten zum „cynical thinking“, die nahelegen, dass Menschen aus Selbstschutz die schlechteste Variante annehmen, wenn sie Ausnutzung befürchten. Andererseits beschreibt die Debatte um „truth bias“, dass Menschen standardmäßig eher darauf vertrauen, dass andere die Wahrheit sagen. Diese beiden Linien führen zu unterschiedlichen Erwartungsfehlern: Mal wird Übertreibung produziert, mal Untertreibung. Um diese Spannung aufzulösen, planen die Autorinnen und Autoren ein großes Projekt, das die Lücke zwischen Erwartungen und beobachtbaren Raten systematisch vermisst, insbesondere in Situationen ohne persönliche Bestrafung.
Methodisch stützt sich die Studie auf mehrere Experimente mit anonymen Entscheidungsgelegenheiten. In einer Reihe von Tests nutzten die Teilnehmenden ein Würfelspiel: Sie raten gedanklich eine Zahl, sehen die Würfelergebnisse und melden anschließend, ob ihre Vorhersage korrekt war. Da die Wahrscheinlichkeit des richtigen Ratschlags mathematisch bekannt ist, lässt sich auf Gruppenebene genau berechnen, wie oft tatsächlich „gelogen“ wurde, um eine kleine finanzielle Bonuszahlung zu erhalten. In anderen Aufgaben kam ein Farbzuordnungs-Spiel zum Einsatz: Teilnehmende konnten bewusst falsch berichten, um Cash auf Kosten einer anonymen Gegenperson zu gewinnen. Entscheidend: In allen Settings schätzten die Teilnehmenden zusätzlich ein, wie oft ihre Peers betrügen würden.
Die Ergebnisse sind deutlich und robust. Über alle 31 Vergleiche hinweg überschätzten die Teilnehmenden die Dishonest-Rate im Mittel um 13,6 Prozentpunkte. 63,5 Prozent der Teilnehmenden lagen dabei mindestens fünf Prozentpunkte über dem tatsächlichen Wert; nur etwa ein Viertel unterschätzte die Häufigkeit. Interessant ist zudem die Kontextabhängigkeit: In ökonomischen Spielen mit „echtem“ Geld fiel die pessimistische Verzerrung stärker aus als in hypothetischen Szenarien aus dem Einzelhandelskontext. Die Autorinnen und Autoren interpretieren das so, dass reale finanzielle Anreize die Versuchung stärker sichtbar machen – und Menschen diese erhöhte Versuchung in der Folge auf andere projizieren. Parallel dazu zeigen Zusatzbefragungen, dass viele zwar grundsätzlich von fehlerhaften Annahmen über Ehrlichkeit anderer wissen, aber unklar bleibt, ob sie eher über- oder unterschätzen.
Um zu prüfen, ob das Korrigieren der Fehlwahrnehmung mehr bewirkt als nur „bessere Statistikkenntnis“, testen die Forschenden Interventionen. In einer Studie mit 981 Erwachsenen wurden die Teilnehmenden in zwei Gruppen geteilt: Eine Gruppe erhielt einen kurzen Text mit konkreten Ergebnissen, der betonte, dass in den Verhaltenstests etwa 70 Prozent der Menschen ehrlich sind, während ein systematischer Erwartungsfehler von rund 14 Prozentpunkten die Sicht verzerrt. Die Kontrollgruppe bekam lediglich eine allgemeine Beschreibung ohne Zahlen. Nach dem Lesen bewerteten alle Teilnehmenden ihre allgemeinen sozialen Erwartungen. Wer die Fakten erhielt, berichtete signifikant mehr Vertrauen, weniger Zynismus und eine stärker ausgeprägte Überzeugung, dass andere fair und hilfsbereit handeln.
Besonders relevant wird das für die Unternehmensrealität, weil die Autorinnen und Autoren im nächsten Schritt Managerinnen und Manager adressieren. In einer Studie mit 285 Fachkräften schätzten diese die Prävalenz mehrerer dishonest behaviors in hypothetischen und realitätsnahen Szenarien. Zu den erfassten Handlungen zählten unter anderem Diebstahl am Arbeitsplatz, das Aufblähen von Spesen, die Manipulation von Arbeitszeiten, der Kauf gefälschter Waren, Versicherungsbetrug und Ladendiebstahl. Wie bereits bei der Allgemeinbevölkerung überschätzten die Führungskräfte massiv die Lügenrate im Würfelspiel – mit einer Vorhersage von etwa 55 Prozent statt der tatsächlichen deutlich niedrigeren Quote. Aus der moralischen Negativannahme leitete sich eine stärkere Präferenz für strikte Gegenmaßnahmen ab, also für mehr Überwachung und restriktive Regeln.
Um den kausalen Zusammenhang zwischen Information und Policy-Einstellung auszuleuchten, folgt eine vierte Studie mit 741 Managern. Wieder erhielten die Teilnehmenden entweder die konkreten Ehrlichkeitsdaten (Modus der „Faktenkorrektur“) oder nur eine generische Forschungseinordnung. Beide Gruppen bewerteten anschließend auf gleitenden Skalen, ob sie Gegenmaßnahmen im Unternehmen reduzieren oder stark ausbauen wollen. Die Informationsbehandlung funktionierte wie beabsichtigt: Die Manager, die die realen Raten kannten, unterstützten signifikant weniger freiheitseinschränkende Kontrollen und zeigten in fünf von sechs hypothetischen Szenarien geringeren Bedarf an intensiven Monitoring-Systemen. Wichtig bleibt dabei die Grenze der Aussage: Die Studie misst Einstellungen, nicht automatisch tatsächliche Organisationsentscheidungen, und sie macht klar, dass Ehrlichkeit zwar über dem erwarteten Maß liegt, Regelverstöße jedoch keineswegs verschwinden.
Die Studie bleibt dennoch nicht ohne Einschränkungen. Die Teilnehmenden stammen aus den USA und wurden online rekrutiert; ob das Muster in anderen Kulturen in gleicher Stärke auftritt, ist offen. Auch die psychologischen Mechanismen sind noch nicht final geklärt: Denkbar sind Effekte negativer Ereignisse („negatives“ bleibt leichter im Gedächtnis hängen) oder ein Halo-Effekt, bei dem eine positive Information die Gesamtstimmung übergreifend verändert. Hinzu kommt, dass kurze Online-Texte und anonyme Fragebögen komplexe reale Unternehmensentscheidungen nur teilweise abbilden. Für die Praxis heißt das: Die Ergebnisse liefern einen starken Hinweis auf einen Einstellungshebel, aber ersetzen kein umfassendes Governance- und Risikokonzept. Relevanz für die Organisation entsteht vor allem dort, wo Kennzahlen, Compliance und Kultur zusammen gedacht werden.
In der Gesamtschau macht die Arbeit einen neuen „Qualitätsstandard“ für Controlling und Führung sichtbar: Nicht nur Risiken sollten quantifiziert werden, sondern auch die Annahmen, mit denen Menschen Risiken interpretieren. Wenn Organisationen ihren Blick auf echte Häufigkeiten statt auf pessimistische Projektionen richten, kann das Überwachungsbedarf senken, ohne Sicherheitsziele aufzugeben. Gleichzeitig eröffnet der Befund Entwicklerinnen und Entwickler von KI-gestützten Compliance- und Monitoring-Systemen eine Anschlussfrage: Welche Daten werden gemessen, welche werden nur geglaubt, und wie lassen sich Nutzerannahmen durch transparente Evidenz kalibrieren? Das Paper trägt dazu bei, dass Vertrauen und Kontrolle nicht als Gegensätze erscheinen müssen, sondern als austariertes System – Beliefs versus reality: People overestimate the actual dishonesty of others (DOI: 10.1016/j.jesp.2026.104904) liefert dafür eine messbare Grundlage.
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