ZWICKAU / LONDON (IT BOLTWISE) – Volkswagen steht unter Druck: Sinkende Nachfrage und Konkurrenz aus China treffen die Konzernstrategie. Werner Olle sieht die betroffenen Standorte in einem „Wettrennen ums Überleben“ und fordert neben dem Vorstand auch Gewerkschaft und Betriebsrat zum Handeln auf. Als Hebel nennt er individuelle Zukunftsvereinbarungen für höhere Wettbewerbsfähigkeit, speziell in Zwickau. Gleichzeitig hält er eine neue Modell-Partnerschaft mit chinesischen Akteuren für realistischer als weitere Umrüstungen einzelner Werke.

Die jüngsten Beschlüsse des VW-Aufsichtsrates wirken nach Einschätzung von Werner Olle wie ein zusätzlicher Verstärker für den Wettbewerb zwischen gefährdeten Standorten. Der Mitbegründer des Chemnitz Automotive Institute (CATI) ordnet die Lage dabei nicht als bloße „Modernisierung“, sondern als existenziellen Druck ein: „Das Wettrennen ums Überleben hat begonnen“, sagte er der Deutschen Presse-Agentur. Für den weiteren Verlauf ist dabei entscheidend, dass Olle den Handlungsspielraum nicht nur beim Vorstand verortet, sondern explizit auch bei Gewerkschaft und Betriebsrat. Sein Argument läuft auf eines hinaus: Wer die Arbeitskosten schneller und standortspezifischer senkt, kann die Folgebelegung und damit den Fortbestand realistischer sichern.
Technisch und operativ betrachtet ist der Knackpunkt weniger die Frage „welcher Antrieb kommt“, sondern wie flexibel eine Fabrik mit ihrer Kostenstruktur, ihrer Qualifizierung und ihrer Produktionsplanung auf Nachfrageschwankungen reagieren kann. Olle sieht in Zwickau genau den Typ Standort, bei dem ein so genannter Zukunftsvertrag ansetzen könnte: „Sie könnten mit einer individuellen Zukunftsvereinbarung für den Standort Zwickau die Arbeitskosten senken und so das Überleben sichern.“ Dabei wird der Hintergrund durch die derzeitige Ausrichtung angedeutet, denn in Zwickau wird parallel zur Autoproduktion der Bereich Kreislaufwirtschaft aufgebaut. Dieser Aufbau soll laut Olle jedoch bislang nur für einen Bruchteil der bisherigen Beschäftigten Perspektiven eröffnen und weniger Effekte für Zulieferer haben als ein klassisches Fahrzeuggeschäft.
Vor diesem Hintergrund wirkt auch Olle’s Skepsis gegenüber einer reinen Umstellung auf Rüstung nachvollziehbar. Er stellt klar, dass das auf Großserie ausgelegte Werk dafür keine sinnvolle Alternative sei. Der einzig sinnvolle Weg sei, weiter Autos zu bauen; wie das gehen kann, macht er am Beispiel Stellantis fest. In seiner Darstellung kämpft Stellantis wie Volkswagen mit Überkapazitäten und reduziert Beschäftigung – und versucht gleichzeitig, mit neuen Modellansätzen nicht in der klassischen Entweder-oder-Logik von „Baue entweder hier oder dort“ stecken zu bleiben. Konkret bringt er als möglichen Hebel die Entwicklung neuer Modelle mit chinesischen Partnern in den Raum, statt chinesische Fahrzeuge ausschließlich im eigenen Produktionsnetz zu ersetzen.
Dass solche Partnerschaften in der Praxis für Entwicklungszeit und Stückkosten relevant sein können, begründet Olle auch wirtschaftlich: Er erwartet, dass eine Kooperation Entwicklungszeit und Produktkosten verringern kann. Als Beispiel nennt er Saragossa (Spanien), wo künftig ein vollelektrisches SUV entstehen soll, das von Opel und Leapmotor entwickelt wird. Für VW und Audi wäre das nach seiner Einschätzung „ein neuer Weg“; zugleich betont er, dass bis 2030 genug Zeit für die Umsetzung bleibe. An dieser Stelle wird zudem deutlich, warum er das Thema Partnerschaft nicht als reines „Vertriebsmodell“, sondern als industriepolitische Produktions- und Entwicklungsstrategie versteht: Ein Produktionsstandort wie Zwickau sei dafür geeignet, weil er bereits gezeigt habe, „dass es in der Lage ist, ganz neue Herausforderungen zu stemmen“ – Pilotwerk für E-Mobilität und Pilotwerk für Circular Economy. Der Gedanke „warum nicht auch für so einen Ansatz“ zielt damit auf die Fähigkeit, Fertigung und Kompetenzen organisatorisch auf ein neues Produkt- und Lieferkonzept auszurichten.
Gegen die Hoffnung auf eine einfache Transformation spricht allerdings die Größenordnung der Konzernanpassungen, die bereits beschlossen sind. Volkswagen kämpft laut Darstellung mit gesunkener Nachfrage nach Autos und der wachsenden Konkurrenz chinesischer Autobauer. Der Aufsichtsrat hat grünes Licht für den Abbau von weiteren 50.000 Stellen weltweit gegeben, zusätzlich zu bereits vereinbarten Einsparungen von konzernweit 50.000 Stellen bis 2030 in Deutschland. Ende 2025 beschäftigte der Konzern weltweit knapp 663.000 Mitarbeitende, davon etwa 284.000 in Deutschland. Diese Zahlen verdeutlichen, dass es sich um eine strukturelle Neujustierung handelt, bei der Sozialkonzepte zwar politisch und arbeitsrechtlich zentral bleiben, die industrielle Planungslogik aber gleichzeitig harte Grenzen setzt.
Besonders groß ist die Sorge an den Standorten Emden, Zwickau, Hannover und Neckarsulm, die wiederholt als Schließungskandidaten genannt werden. Der Aufsichtsrat habe dabei zur Kenntnis genommen, dass in Europa eine Produktionsüberkapazität von 500.000 Fahrzeugen besteht und die vier Werke für die aktuell diskutierte Folgebelegung ab 2031 bis 2034 nicht wettbewerbsfähig ausgelastet werden könnten. Als Alternativen werden zeitweise Nutzungen für die Rüstungsproduktion sowie die Idee genannt, chinesische VW-Modelle in Deutschland zu bauen. Olle bringt die Ursache dafür auf einen konkreten Punkt: VW habe „den großen Fehler gemacht, die Kapazitäten für E-Autos auszubauen, ohne die Marktentwicklung abzuwarten“. Er führt als Konsequenz an, dass neben Zwickau auch Emden zu einer E-Auto-Fabrik umgebaut worden sei und in Wolfsburg entsprechende Fertigung aufgebaut werde. Für die betroffenen Regionen lautet daraus die scharfe Konsequenz: Bei Nachfrage, die „weit von dem entfernt ist, was ursprünglich geplant war“, entstehen mehrere Standorte, die dann um Folgeaufträge konkurrieren.
Für Entscheider in Produktion, Arbeitsbeziehungen und Entwicklungsplanung entsteht daraus ein klares Wechselspiel aus Timing und Vertragslogik. Zukunftsvereinbarungen können kurzfristig Kostenhebel liefern, aber sie ersetzen nicht die Frage, welche Fahrzeugplattformen, welche Stückzahlen und welche Technologiepfade langfristig stabil genug sind, um Investitionen zu tragen. Genau deshalb gewinnt die Idee einer gestützten Entwicklungskooperation mit chinesischen Partnern an Gewicht: Sie verschiebt die Unsicherheit vom „ob“ in Richtung „wie schnell“ und „unter welchen Entwicklungs- und Lieferbedingungen“. Wenn der Konzern bis 2030 ausreichend Spielraum sieht, dann ist das Fenster auch für eine gezielte Standortprofilierung relevant – etwa dort, wo ein Werk bereits bewiesen hat, dass es Fertigungswechsel und ergänzende Wertschöpfungsschritte organisatorisch verdauen kann. Für Zwickau heißt das im Kern: Nicht jede Zusatzsparte wird den vollen Effekt eines Autowerks liefern, doch mit einem klaren Modell- und Kostenpfad kann aus der aktuellen Standortklemme zumindest eine belastbare Perspektive entstehen.
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