LONDON (IT BOLTWISE) – Laut KKH wurden 2025 knapp 119 Krankentage pro 100 Versicherte wegen Belastungsreaktionen und Anpassungsstörungen registriert, fast 80 % mehr als 2017. Besonders betroffen seien laut den vorliegenden Daten Beschäftigte im Personalwesen, weil dort Anforderungen, Umstrukturierungen und Entlastungs-Entscheidungen emotional und administrativ zusammenlaufen. Neue Best-Practice-Methoden zielen auf klare Regeln zur Erreichbarkeit, konsequentes Abschalten nach Dienstschluss und ein stärker systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement. Zusätzlich rückt der „unsichtbare Stress“ durch mobiles Arbeiten in den Fokus, weil Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben verwischen.
Die Diskussion um psychische Gesundheit am Arbeitsplatz hat in den vergangenen Jahren an Schärfe gewonnen – nicht zuletzt, weil die Zahlen bei arbeitsbedingten Belastungsreaktionen messbar steigen. Für das Personalwesen kommt dabei eine besondere Dynamik hinzu: HR-Teams moderieren Konflikte, kommunizieren Entscheidungen und halten Prozesse am Laufen, während gleichzeitig Kosten-, Personal- und Organisationsdruck von oben wirkt. Genau an dieser Schnittstelle setzen die neuen Best-Practice-Ansätze zur Burn-out-Prävention an, die Ende der ersten Augusthälfte 2026 vorgestellt wurden und sich gezielt an HR-Verantwortliche richten.
Den Ausgangspunkt liefern aktuelle Daten der KKH. Im Jahr 2025 wurden knapp 119 Krankentage pro 100 Versicherte aufgrund akuter Belastungsreaktionen und Anpassungsstörungen registriert. Das ist ein Anstieg gegenüber dem Vorjahr mit 112 Tagen und zugleich ein deutliches Plus von fast 80 % gegenüber 2017, als der Wert noch bei 66 Tagen lag. Auch die Fallzahlen zeigen die gleiche Richtung: Laut KKH-Statistik stieg die Gesamtzahl von 19.658 Fällen im Jahr 2017 auf 33.425 Fälle im Jahr 2025. Damit zählen Belastungsreaktionen zu den häufigsten psychischen Diagnosen und zugleich zu den dritthäufigsten Gründen für Krankschreibungen insgesamt. Für HR bedeutet das: Prävention ist nicht nur eine „weiche“ Kulturfrage, sondern wird zur Planungsgröße im Krankheits- und Ausfallmanagement.
Medizinisch wird Burn-out in der Praxis häufig als übergreifendes Erschöpfungsbild verstanden. Gernot Langs von der Schönen Klinik Bad Bramstedt ordnet Burn-out dabei nicht als eigenständige Erkrankung ein, sondern beschreibt es als Erschöpfungsdepression, die sich oft schleichend über Jahre entwickelt. Typische Warnsignale, die in den vorliegenden Ausführungen genannt werden, reichen von anhaltender Erschöpfung und Schlafproblemen über Reizbarkeit und Lustlosigkeit bis hin zu einem spürbaren Leistungsabfall. Gerade diese Mischung ist für HR relevant, weil sich Veränderungen im Arbeitsverhalten in vielen Fällen zunächst intern sichtbar werden: Personen verlieren Tempo, werden zynischer oder ziehen sich zurück. Wenn HR diese Signale früh erkennt, lässt sich häufig noch an den Belastungsbedingungen ansetzen, statt erst dann zu reagieren, wenn medizinische Betreuung und längere Ausfallzeiten anstehen.
Wie stark die Arbeitswelt den Nährboden liefert, zeigen auch Befunde aus einer Studie von Swiss Life und der IGBCE. Bei 1.153 befragten Industriebeschäftigten erwarten 54 % steigende Anforderungen, 44 % fühlen sich bereits stärker belastet. Als Hauptstressoren werden Kosteneinsparungen (49 %), Personalabbau (48 %) und Umstrukturierungen (40 %) genannt. Auffällig ist: Es sind genau die Themen, die HR in der Regel konkret begleiten muss – von administrativen Anpassungen bis zur emotionalen Kommunikation im Unternehmen. Daneben wird der sogenannte unsichtbare Stress als Faktor benannt, der besonders beim mobilen Arbeiten entsteht. Wenn klare Abgrenzungen zwischen Berufs- und Privatleben fehlen, verschwimmen Zuständigkeiten und Erholungszeiten; das kann sich im Alltag als Daueransprechbarkeit ausdrücken. Auf europäischer Ebene unterstreicht Eurofound diese Tendenz: Ein Fünftel der Beschäftigten in der EU wird mehrmals monatlich nach Feierabend kontaktiert, während 59 % sich bei der Arbeit gestresst fühlen. Wo Frankreich, Italien oder Spanien bereits Regelungen zum Recht auf Abschalten eingeführt haben, bleibt die digitale Erreichbarkeit in vielen anderen Bereichen ein ungelöstes Problem – und auch unbezahlte Überstunden führen laut den genannten Angaben in Großbritannien zu einem geschätzten wirtschaftlichen Wert von 28,5 Milliarden Britischen Pfund.
Die neuen Präventionsmethoden setzen deshalb auf mehrere Ebenen und greifen sowohl an der Arbeitsorganisation als auch an der individuellen Handlungsfähigkeit an. Als Basis empfehlen die KKH-Experten klare Regeln für die Erreichbarkeit, feste Arbeitszeiten und das konsequente Abschalten digitaler Geräte nach Dienstschluss. Damit wird ein klassisches HR-Thema – Prozessdisziplin und Zuständigkeit – direkt mit Gesundheitsschutz verknüpft, statt es nur als „Empfehlung“ zu behandeln. Auf Unternehmensebene rückt das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in den Mittelpunkt. Im Beispiel aus der Quelle erhielt die BDO im Mai 2025 ein Gütesiegel für die Neuausrichtung ihres BGM unter dem Label „Gesunder Arbeitgeber“. Solche Maßnahmen zeigen, dass Prävention zunehmend als steuerbares Programm organisiert wird: mit wiederkehrenden Settings, klarer Verantwortlichkeit und einer Systematik, die über Kampagnen hinausgeht.
Für die konkrete Umsetzung im HR-Alltag ist außerdem entscheidend, wie früh Risiken erkannt und adressiert werden. Individuell wird bei den ersten Anzeichen von Überlastung dazu geraten, Belastungen zeitnah zu thematisieren und ärztlichen Rat einzuholen. Gleichzeitig wird das Thema Absicherung als Teil der Präventionslogik beschrieben: In der Swiss-Life/IGBCE-Studie bevorzugen 31 % der Beschäftigten einen Grundfähigkeitsschutz, weitere 31 % favorisieren eine Berufsunfähigkeitsversicherung. Dem stehen aber reale Verfügbarkeiten gegenüber: Nur 12 % verfügen über einen Grundfähigkeitsschutz und 40 % über eine BU. Diese Lücke ist für HR besonders brisant, weil sie zeigt, dass viele Beschäftigte zwar das Risiko kennen, aber die Absicherungsmechanik oft nicht umgesetzt ist. Wenn zudem technologiegetriebene Veränderungen zunehmen, etwa durch KI in Arbeitsabläufen, verschiebt sich die Belastung in Richtung neuer Routinen, Qualifikationsanforderungen und zusätzlicher Kontroll- sowie Prüfaufgaben. In diesem Kontext fordert der IGBCE-Vorsitzende Michael Vassiliadis in den vorliegenden Ausführungen eine aktive Gestaltung der Arbeitsbedingungen, um den steigenden Druck nachhaltig zu senken – und betont dabei die Rolle von Selbstfürsorge und erprobten Präventionsmethoden gerade im Personalwesen.
Damit ergibt sich für Entscheider eine klare Konsequenz: Burn-out-Prävention funktioniert nicht als Einzelmaßnahme, sondern als Kombination aus messbarer Unternehmenspraxis und frühzeitigem Signalmanagement. Die Zahlen der KKH machen deutlich, dass Belastungsreaktionen nicht „seltene Ausreißer“ sind, sondern ein wiederkehrendes Muster. Die Befunde zu Erreichbarkeit und Kontakt nach Dienstschluss zeigen zugleich, dass Arbeitszeitgrenzen in der Praxis oft nur auf dem Papier existieren. Wenn HR also Regeln zur digitalen Erreichbarkeit etabliert, BGM-Strukturen mit überprüfbaren Verantwortlichkeiten nutzt und Beschäftigte bei ersten Warnsignalen unterstützt, lässt sich die Belastungskurve in vielen Fällen abflachen – bevor aus chronischem Stress eine dauerhafte Erschöpfungsdepression wird.
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