LONDON (IT BOLTWISE) – Psychische Belastungen treiben die Fehlzeiten spürbar nach oben: 2025 lagen die Krankentage bei knapp 119 pro 100 Versicherte. Der Bericht stellt den engen Zusammenhang zwischen BGM und rechtssicherer Gefährdungsbeurteilung heraus. Im Fokus steht dabei auch das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) als freiwilliges, vertrauliches und ergebnisoffenes Verfahren. Unternehmen sollen die Ursachen systematisch dokumentieren und Maßnahmen ableiten, um Arbeitskraft und Fürsorgepflicht langfristig zu erfüllen.
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) rückt nicht länger nur als „Employer-Branding“-Thema in den Vordergrund, sondern als operative Pflichtaufgabe der Unternehmensführung. Entscheidend ist die Verknüpfung von Gesundheitsförderung mit der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung: Aus Sicht der Praxis geht es dabei nicht um zusätzliche Projekte, sondern um belastbare Prozesse, die Risiken im Arbeitsalltag sichtbar machen und in konkrete Maßnahmen übersetzen. Wer diese Kette schwach baut, riskiert nicht nur Unzufriedenheit in Teams, sondern auch eine Dokumentationslücke, wenn Arbeitsschutzfragen später in den Fokus rücken.
Bei der praktischen Umsetzung spielt das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) eine zentrale Rolle, weil es Fehlzeiten nicht als „Problem der Person“, sondern als Anlass für ein strukturiertes Vorgehen versteht. In dem Zusammenhang wird ausdrücklich betont, dass BEM auf Freiwilligkeit basiert und auf Vertraulichkeit sowie Ergebnisoffenheit ausgelegt ist. Gerade bei wiederkehrenden Abwesenheiten wird eine neutrale Gesprächsführung als Schlüssel genannt, damit Betroffene nicht vorschnell bewertet werden und die Ursachen auch wirklich zur Sprache kommen. So entsteht ein Ablauf, der nicht nur Wiedereingliederung begleitet, sondern Ursachen von Überlastung systematisch aufdeckt und Gegenmaßnahmen anstößt.
Dass BEM und BGM zusammenwirken können, zeigt die Immobilienwirtschaft beispielhaft mit bereits länger etablierten Strukturen. Das Bremer Unternehmen Gewoba verfolgt dem Text zufolge seit 2014 einen BGM-Ansatz. Für 2025 werden insgesamt 137 Gesundheitsmaßnahmen genannt, an denen 2.168 Personen teilnahmen; nach Unternehmensangaben waren die Angebote fast vollständig ausgebucht. Solche Kennzahlen sind für die Arbeitsorganisation deshalb relevant, weil sie sichtbar machen, dass Prävention nicht „im Prinzip“ bleibt, sondern in der Belegschaft tatsächlich ankommt. Ähnliche Verankerungen finden sich zudem in Gesamtbetriebsvereinbarungen, während andere Akteure Gesundheitsförderung über Fitnesszugänge, Wellbeing-Plattformen, Firmenläufe, Vorsorgeuntersuchungen, Familienservice, Krankenzusatzversicherungen oder Jobräder flankieren.
Der steigende Druck kommt dabei nicht aus dem Bauchgefühl, sondern aus gemeldeten Diagnosetrends: Laut Erhebungen der KKH lagen 2025 knapp 119 Krankentage je 100 Versicherte aufgrund von akuten Belastungsreaktionen oder Anpassungsstörungen vor. Das entspricht einem Anstieg von 80 Prozent gegenüber 2017, als der Wert bei 66 Tagen lag. Psychische Diagnosen dieser Art gelten mittlerweile als dritthäufigster Grund für Krankschreibungen. Für Verantwortliche im Arbeits- und Gesundheitsmanagement bedeutet das: Wenn psychische Belastungen zum Massenphänomen werden, müssen Gefährdungsbeurteilungen und begleitende Maßnahmen nicht nur vorhanden, sondern inhaltlich tragfähig sein.
Welche Themen in solchen Beurteilungen konkret auflaufen, wird im Text ebenfalls eingegrenzt: Arbeitsverdichtung, mobile Arbeit und die zunehmende Aufhebung von Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Genau hier wird aus einem gesundheitlichen Risiko schnell ein strategisches Betriebsrisiko. Dirk von der Crone, CEO von Swiss Life Deutschland, warnt in diesem Kontext vor steigenden physischen und psychischen Belastungen; solche Belastungen gefährdeten demnach nicht nur die Arbeitskraft, sondern auch die finanzielle Existenzsicherung der Beschäftigten. In der Unternehmenslogik heißt das: BGM wird zur Maßnahme gegen Folgekosten, aber ebenso gegen den Verlust von Leistungsfähigkeit durch dauerhafte Überlastung.
Technisch und organisatorisch hängt die Wirksamkeit von BGM und BEM häufig an zwei Stellschrauben: erstens an der Qualität der Datenerhebung und zweitens an der Übersetzung der Ergebnisse in konkrete Veränderungen im Arbeitsalltag. Wenn Gefährdungsbeurteilungen erstellt werden, müssen sie nachvollziehbar dokumentieren, welche Risiken identifiziert wurden und welche Schritte daraus abgeleitet werden. Das betrifft nicht nur Arbeitszeitmodelle oder Kommunikationsregeln im Remote-Kontext, sondern auch die Gestaltung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungswegen. BEM kann in diesem Gefüge dann als „Feedback-Schleife“ dienen: Fehlzeiten werden zum Trigger, um nicht nur Einzelfälle zu behandeln, sondern Muster zu erkennen und Rahmenbedingungen zu justieren.
Für Unternehmen mit mittleren und größeren Standorten entsteht daraus ein klarer Implementierungsauftrag. Gesundheitsmanagement sollte so aufgebaut sein, dass es rechtssichere Dokumentationen unterstützt und gleichzeitig die Akzeptanz in der Belegschaft erhöht. Praktisch heißt das: Freiwilligkeit und Vertraulichkeit beim BEM müssen mit einer aktiven Steuerung von Maßnahmen im BGM zusammengebracht werden, damit aus Gesprächen nicht nur „Beruhigungsrituale“ werden. Wer den Prozess als fortlaufende Pipeline aus Erhebung, Bewertung, Maßnahme und Überprüfung organisiert, kann die Risiken psychischer Belastung im Tagesgeschäft reduzieren und die Fürsorgepflicht als Teil der Unternehmenssteuerung behandeln. Gerade mit Blick auf die dokumentierten 119 Krankentage pro 100 Versicherte ist dabei die Zeit kein Nebensatz – sondern ein Faktor, der darüber entscheidet, ob Prävention gelingt, bevor Fehlzeiten zur Normalität werden.
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