UNTERALLGÄU / LONDON (IT BOLTWISE) – Helsing hat den Standort Grob Aircraft in Mattsies übernommen und seitdem rund 18 Millionen Euro investiert. Schwerpunkt sind neben der Infrastruktur auch Personalaufbau und der Entwicklungsfortschritt an der Kampfdrohne CA-1 Europa. Für 2027 nennt Geschäftsführer Wolfgang Gammel ein Ziel für den Flug des Prototyps. Parallel läuft das Bestandsgeschäft mit Trainingsflugzeugen wie der G120 TP weiter, um die Finanzierung nicht von einem einzigen Programm abhängig zu machen.
Knapp ein Jahr nach der Übernahme durch Helsing zeigt sich der Wandel in Mattsies vor allem an Details: Das grelle Orange ist aus dem Firmenszenario verschwunden, stattdessen dominieren Schwarz, Weiß und Dunkelgrau. Doch der optische Umbau ist nur die sichtbare Ebene. Hinter den Kulissen hat das KI-Rüstungsunternehmen nach eigenen Angaben rund 18 Millionen Euro in den Standort investiert, und zwar nicht nur in Gebäude und Liegenschaften, sondern auch in Bereiche, die unmittelbar auf die Entwicklungsfähigkeit einzahlen. Damit verschiebt sich die Rolle von Grob Aircraft vom reinen Zuliefer- und Trainingsflugzeugstandort hin zu einem engeren Entwicklungs- und Testumfeld, in dem eine neue Generation unbemannter Systeme vorbereitet wird.
Im Zentrum steht dabei die Kampfdrohne CA-1 Europa. Für dieses Projekt arbeiten bei Grob Aircraft derzeit 320 Menschen, nachdem es kurz nach der Übernahme noch rund 260 Beschäftigte waren. Helsing zieht damit nicht nur Personal nach, sondern verankert zusätzlich Kapazitäten über mehrere Funktionen hinweg: In Fertigung, Einkauf und Engineering werden noch etwa 30 Kräfte gesucht. Für die Entwicklungsingenieure ist eine eigene kleine Container-Siedlung errichtet worden, was technisch und organisatorisch auf kurze Wege bei Änderungen und Tests zielt. Genau diese Kombination aus zusätzlichem Personal, schneller Umsetzungsfähigkeit und Prozessdisziplin soll den Entwicklungsdruck abfedern, der naturgemäß entsteht, wenn ein Konzern die Finanzierung in größeren Schritten plant und die Erwartungshaltung an messbare Ergebnisse hoch ist.
Dass Investitionen oft mit hohen Erwartungen einhergehen, benennt Geschäftsführer Wolfgang Gammel explizit. Er verweist darauf, dass sich solche Summen nicht „einfach so“ ergeben und dass das Geld erst in Leistung, also in ein Produkt mit Marktchancen, übersetzt werden muss. Gleichzeitig deutet er an, dass es zwar Erleichterung bringen kann, wenn neue Finanzierungsoptionen existieren, aber eben auch zusätzlichen Druck erzeugt, vorhandene Ressourcen wirklich produktiv zu nutzen. Im Alltag des Standorts spiegelt sich das in konkreten Maßnahmen: Es wurde in Trainings und in Sicherheit investiert, aktuell entsteht ein rund 4,3 Kilometer langer Zaun um das Gelände. Der Zaun soll dabei nicht nur Wildtiere, etwa Rehe, von der Flugbahn fernhalten, sondern auch die physische Absicherung des Unternehmens verbessern. Dass die Firma zudem einen Investitionsstau aus mehreren Bereichen aufgearbeitet hat, zeigt sich an der Wiederbelebung einer Kantine, in der zuvor während der Pandemie Atemmasken produziert wurden und die seitdem wieder in Betrieb ist.
So sehr diese organisatorischen Anpassungen den Betrieb absichern, bleibt das technische Fundament entscheidend: Bei Grob Aircraft entfallen rund 80 Prozent der Arbeit in Mattsies derzeit auf das Bestandsgeschäft. Dazu gehören der Bau und Verkauf von Trainingsflugzeugen inklusive Systemen wie Simulatoren und Trainingsprogrammen. Der Verkaufsschlager ist die G120 TP, die laut Gammel kontinuierlich nach Kundenwünschen weiterentwickelt wird. Über 200 Stück der G120 TP seien bislang produziert und in verschiedene Regionen exportiert worden; auch nationale Streitkräfte nutzen das Muster, darunter die deutsche Luftwaffe sowie die britische Royal Air Force und die United States Army. Für die internationale Nachfrage werden zudem weitere europäische Kunden in den Fokus gerückt, etwa Schweden, Finnland, Norwegen und Italien. Gleichzeitig erinnert der Hinweis auf eine mögliche Dauer von zweieinhalb Jahren für Verkaufsprozesse daran, dass der Aufbau neuer Kundenbeziehungen nicht im Wochenrhythmus funktioniert – und dass das Standbein im Bestandsgeschäft deshalb für die Gesamtplanung eine Rolle spielt.
Ergänzend fließen rund 20 Prozent der Arbeitskraft in den Bau des Prototyps CA-1 Europa, einer Kampfdrohne, deren Designstudie im September des vorangegangenen Jahres im Beisein von Ministerpräsident Markus Söder öffentlich vorgestellt worden war. Für das nächste Jahr nennt Gammel ein Zielbild, wonach die CA-1 „zum Fliegen kommen“ soll; in der Entwicklung ist man dabei bislang im Plan. Der nächste formale Meilenstein ist die Critical Design Review (CDR), also die „kritische Entwurfsprüfung“, bevor das Projekt in weitere Umsetzungsschritte geht. Diese Trennung in Entwicklungsphasen ist nicht nur ein Management-Ritual: Eine CDR dient im Kern dazu, die Architektur gegen Anforderungen, Risiken und Schnittstellen zu prüfen, damit spätere Änderungen weniger teuer und weniger chaotisch werden. Gerade bei unbemannten Systemen, die hohe Anforderungen an Robustheit, Integrationsfähigkeit und Testbarkeit erfüllen müssen, wird an solchen Punkten oft sichtbar, ob die Konstruktion bereits reif genug ist, um „vorwärts“ statt „zurückarbeiten“ zu müssen.
Auch die Teststrategie unterstreicht, dass die Entwicklung in Stufen erfolgt. Bei Helsing sollen demnach zwei Prototypen der Drohne gebaut werden, zunächst mit einem „Safety pilot“, also einem Menschen, der in der Startphase die Flugtests begleitet, auch um mehr Testflugstunden generieren zu können. Für die deutsche Luftwaffe sieht Gammel entsprechend „hohe Chancen“, weil es nicht nur um Beschaffung, sondern auch um nationale Souveränität geht – ein Thema, das laut seiner Darstellung hierzulande zunehmend ernster diskutiert wird. Welche Größeordnung und welcher Produktionsstandort am Ende gewählt werden, will er ausdrücklich von der Nachfrage abhängig machen. Damit bleibt die strategische Leitplanke dynamisch: Man definiert Ziel und Meilensteine für die Technologie, nutzt aber Markt- und Programmverläufe, um das Skalierungsmodell nicht zu früh festzuzurren. Genau hier klingt auch ein Integrationsansatz an: Ein gemeinsames Projekt sei „das Beste“, um zusammenzuwachsen – ob das nach der Übernahme bei Grob Aircraft und Helsing gelungen ist, beantwortet er mit einem kurzen, sichtlich selbstironischen Signal („Das passt scho.“).
Für Unternehmen und Entwicklungsteams ist an dieser Story vor allem die Verzahnung mehrerer Realitäten relevant: Der Standort arbeitet parallel an Trainingsflugzeugen mit etablierter Absatzhistorie und an einem neuen KI-gestützten unbemannten Kampfsystem, das in wenigen Jahren in die Test- und Prüfphase gehen soll. Diese Doppelspur reduziert das Risiko, dass ein einzelnes Programm den gesamten Betrieb finanziell und personell dominieren muss. Gleichzeitig zwingt die CA-1-Entwicklung zu Beschleunigung, Priorisierung und klaren Designentscheidungen – sichtbar im Fokus auf CDR und in der Ausstattung für Entwicklungsarbeiten. Wer ähnliche Programme plant, kann daraus vor allem mitnehmen, dass Investitionssummen nicht nur in Technik fließen dürfen, sondern ebenso in Sicherheitskonzepte, Trainings und in Prozesse, die den Standort nach einer Übernahme „arbeitsfähig“ machen. Genau diese Mischung aus Aufbauphase, Testplanung und Bestandsgeschäft dürfte darüber entscheiden, wie schnell sich aus einer Übernahme eine belastbare Entwicklungsorganisation macht.
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