MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BMW startet ab Oktober mit einem Personalprogramm, das jede fünfte Managementstelle betrifft. Der Konzern will dafür Abteilungen zusammenlegen und dadurch rund 20 Prozent der Bereichsleiter und Manager reduzieren. Parallel skizziert der neue BMW-Chef Milan Nedeljković eine Strategie mit Modellstraffung und einer KI-Plattform, die Entwicklung, Test und Freigaben beschleunigen soll. Im Hintergrund steht der verschärfte Wettbewerbsdruck, besonders in China, wo BMW seine Produktlinie gezielter auf lokale Kunden ausrichten will.
BMW geht mit einem deutlichen Zeichen in die nächste Phase der Restrukturierung: Ab Oktober sollen Managementebenen schrumpfen. Der Münchner Autobauer kündigte an, dass im Rahmen des ab Oktober startenden Personalabbaus jede fünfte Managementstelle gestrichen werden soll. Konkret plant das Unternehmen, Abteilungen zusammenzulegen und so rund 20 Prozent der Bereichsleiter und Manager zu reduzieren; nach BMW-Angaben wirkt sich das zudem in einem vergleichbaren Umfang auf die darunterliegenden Ebenen aus. Damit verschiebt sich der Fokus der Kosten- und Effizienzmaßnahmen stärker als bisher in Richtung Organisationsstruktur, nicht nur in Richtung Personal in der Produktion oder in einzelnen Funktionsbereichen.
Der Kontext ist unmittelbar: BMW hatte Ende Juli weltweit 8000 Stellen zum Abbau angekündigt und nennt als besonders betroffene Regionen Deutschland sowie die Bereiche Entwicklung und Verwaltung. Dort erhalten den Angaben zufolge etwa 50.000 Mitarbeiter Abfindungsangebote, um sie für einen freiwilligen Abschied zu gewinnen; Ziel sind vor allem die Münchner Zentrale sowie das Forschungs- und Entwicklungszentrum FIZ mit rund 25.000 Beschäftigten. Milan Nedeljković, seit Mai neuer BMW-Chef, verknüpft die Maßnahmen dabei nicht mit einer reinen Sparlogik. Er argumentiert, die Organisation in München sei „einfach zu groß geworden“ und das Programm sei ein Hebel, um den Konzern zu entlasten, Freiräume zu schaffen und die Konzernsteuerung über „durchgängigere Verantwortungsketten“ wieder klarer zu ziehen.
Technisch interessant wird die Strategie, weil BMW das Personalprogramm mit einer zweiten Transformationsachse koppelt: der beschleunigten Entwicklung durch KI-gestützte Prozesse. Der Konzern beschreibt, dass eine Plattform aufgebaut wurde, in die Daten der BMW-Tests der letzten 30 Jahre sowie Forschungsergebnisse aus der ganzen Welt einfließen. Aus dieser Wissensbasis soll sich eine weitgehend automatisierte Erprobung und Freigabe neuer Techniken ableiten lassen. In Zusammenarbeit mit der KI-Firma Mistral aus Frankreich können demnach etwa Unfälle simuliert werden, wodurch sich die Zahl der notwendigen Crashtests reduzieren und die Entwicklung insgesamt erleichtern soll. Im Kern geht es damit um einen pragmatischen Wechsel vom rein prozeduralen Engineering hin zu daten- und modellgetriebenen Workflows, in denen KI einzelne Schritte standardisieren und beschleunigen kann.
Ein wesentlicher Treiber dieser Mischung aus Organisationsumbau und technischen Enablern ist der Markt. Die deutsche Autobranche stecke seit einiger Zeit in der Krise, heißt es in der Darstellung: Große Konkurrenz und schlechte Verkäufe im chinesischen Markt drücken die Gewinne, auch weil sich Absatz und Preisgefüge dort besonders schnell verändern. BMW selbst beziffert die Lage mit einem deutlichen Gewinnrückgang; gleichzeitig ziehen Wettbewerber ebenfalls an der Kostenschraube und bauen Personal ab. Für BMW bedeutet das, dass die Strukturpolitik unmittelbar mit der Produkt- und Regionalstrategie verzahnt werden muss, etwa indem die Modellpalette gestrafft wird und mehr regionalspezifische Varianten entstehen, die schneller auf Nachfrageverschiebungen reagieren können.
Nedeljković kombiniert dafür mehrere Stellhebel: Neben der Streichung weniger erfolgreicher Modelle sollen neue Fahrzeuge einer stärker fokussierten „Neuen Klasse“ die Elektrolinie in Europa fortsetzen. Nach dem erfolgreichen Start von i3, iX3 und iX5 sollen demnach die nächsten Fahrzeuge als kleinere Einstiegsmodelle folgen, während weniger relevante Varianten wie der 2er Active Tourer nicht weiter produziert werden sollen. Außerdem plant BMW für die USA einen großen SUV oberhalb des X7 sowie eine neue Positionierung der bisherigen Tuningschmiede Alpina, die seit Anfang des Jahres als eigene Luxusmarke geführt wird und in Amerika zwischen dem 7er und der Tochter Rolls Royce positioniert werden soll. In China sollen ebenfalls mehrere neue Modelle entstehen, die gezielt auf lokale Kunden ausgerichtet sind, während gleichzeitig die unteren Mittelklasse dort gestrichen werden soll, um auf hohen Kostendruck und Konkurrenz zu reagieren.
Auch das Thema „Auto als Software-Plattform“ wird bei BMW konkreter als reine Absichtserklärung. Für Asien will der Konzern stärker mit lokalen Kooperationen zusammenarbeiten, unter anderem mit asiatischen KI-Anbietern wie Deepseek, Huawei, Alibaba und Momenta, um das Fahrzeug dort „noch mehr zum rollenden Computer“ zu machen und möglicherweise weniger strenge Regeln vor Ort stärker zu nutzen. Beim autonomen Fahren arbeitet BMW in Asien den Angaben zufolge mit Momenta aus Peking, in Europa dagegen mit Qualcomm aus Kalifornien. Dazu passt der Schritt, die unterausgelasteten chinesischen Werke besser einzubinden: Von China aus soll künftig mehr nach Südostasien exportiert werden, und der Konzern betont, dass 95 Prozent der in China verkauften Fahrzeuge künftig auch in China gebaut werden sollen. Diese Kombination zielt auf Resilienz in den Liefer- und Produktionsstrukturen, während die Software- und Entwicklungsarbeit schneller skaliert.
Entscheidend für die Umsetzbarkeit ist zudem die Frage, wie BMW sein Architektur- und Zuliefermodell neu ausrichtet. Ab Mitte 2027 will der Konzern den Verkauf seiner Autos auf Direktvertrieb umstellen und parallel mehr auf Zulieferer zugreifen. Gleichzeitig kündigt BMW an, dass es die Zahl der selbst entwickelten Komponenten bis 2032 mehr als halbieren will. Das Unternehmen wolle nicht mehr jedes Sitzgestänge selbst entwickeln, sondern gemeinsam mit Zulieferern pragmatische, dennoch hochwertige und auf BMW adaptierte Lösungen entwickeln. Wenn das gelingt, reduziert BMW nicht nur interne Engineering-Ressourcen, sondern verschiebt auch Schnittstellenarbeit in Richtung standardisierter Zusammenarbeit – ein Ansatz, der zur beschriebenen KI-gestützten Beschleunigung der Entwicklung passt. Dass das Unternehmen trotz Kostensenkung gleiche Funktion für Kunden in Aussicht stellt, soll dabei die Akzeptanz in den Kernwerten absichern.
Aus Managementsicht ist damit ein Paket geschnürt, das mehrere Ebenen zugleich adressiert: Personal und Organisation, Produktstrategie, regionale Ausrichtung sowie ein KI-gestützter Engineering-Loop. BMW nennt als Ziel, die Gewinnmarge von derzeit ein bis drei Prozent bis 2028 auf drei bis fünf Prozent zu steigern und bis Anfang der 2030er-Jahre auf acht bis zehn Prozent zurückzukehren. Dass solche Spannen in einem Umfeld mit stark schwankenden Marktbedingungen nur erreichbar sind, wenn die Umsetzung diszipliniert erfolgt, liegt auf der Hand – und gerade deshalb ist die Verbindung aus Organisationsschlankung und datengetriebener Entwicklung zentral. Für die KI-Entwicklung in der Industrie bedeutet das: KI wird nicht nur als Experiment positioniert, sondern als systematischer Bestandteil von Entwicklungs- und Freigabeprozessen, die messbar mit weniger Tests und schnelleren Iterationen verknüpft werden sollen.
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