SECAUCUS / LONDON (IT BOLTWISE) – Beauty, Health und Wellness wachsen im Handel zu einer einzigen Kategorie zusammen, weil Käufer gezielter nach „mehrwertigen“ Produkten suchen. Eine Studie von AlixPartners und CEW mit 1.000 Befragten ab 18 Jahren zeigt, dass Konsumenten den Bereich zunehmend als einen Budgetposten betrachten. Händler wie Walmart verlagern Beauty-Produkte in frequenzstarke Zonen und setzen auf geschultes Personal sowie Apothekerwissen. Gleichzeitig investieren Wettbewerber in Wellness-Boutiquen, eigene Online-Sektionen und Zukäufe, um die Sortimentstiefe im neuen Gesamtmarkt auszubauen.
Wer heute im Retail nach „Beauty“ sucht, landet immer häufiger bei „Health & Wellness“ und umgekehrt. Der Grund ist weniger ein neuer Trendbegriff, sondern eine messbare Änderung im Kaufverhalten: Käufer erwarten Produkte, die mehrere Zwecke abdecken, statt strikt zwischen Hautpflege, Nahrungsergänzung und Fitnesslogik zu trennen. Genau daraus entsteht laut einer Untersuchung von AlixPartners gemeinsam mit CEW ein neuer Wettbewerbsdruck auf Händler und Marken, weil Kunden ihr Budget offenbar eher für zusammenhängende Problemlösungen als für einzelne Regal-Segmente einsetzen.
Die Studie stützt diese Entwicklung auf Daten: Nahezu 100% der befragten Konsumenten sehen den Bereich als einen einzigen Budgetposten, während früher noch drei getrennte Kategorien im Vordergrund standen. Befragt wurden dafür 1.000 Personen ab 18 Jahren, aufgeteilt nach Geschlecht, Altersgruppen, Einkommensklassen und Regionen. Zusätzlich flossen Einschätzungen von 127 Führungskräften aus der Beauty-, Health- und Wellness-Industrie ein. In den Aussagen wird der Kern deutlich: Verbraucher vergleichen heute Produkte nicht mehr nur untereinander innerhalb eines einzelnen Use-Cases, sondern rechnen die Alternativen aus „dem Gesamtpaket“ gegeneinander ab.
Für die Umsetzung im Sortiment heißt das, dass traditionelle Marken mit klarer Positionierung unter Zugzwang geraten. In der Erhebung gaben 40% der Konsumenten an, klassische Beauty-Unternehmen sollten ihre Produktpalette erweitern, um auch in angrenzende Bedürfnisse hinein zu liefern. Gleichzeitig berichten die Studienergebnisse, dass 42% der Führungskräfte darauf dringen, in ihrem „Kerngeschäft“ zu bleiben. Diese Kluft ist strategisch relevant: Sie beschreibt den typischen Zielkonflikt zwischen dem Wunsch nach breiterem Angebot und der Furcht, in größere, zugleich unübersichtlichere Wachstumsbereiche investieren zu müssen. Dazu zählen erwartbar längere Phasen für Forschung und Entwicklung sowie neue Formate zur Zielgruppenprofilierung.
Der Handel reagiert in mehreren Richtungen. Ulta baut seine Wellness-Flächen aus, um mehr gesundheitsorientierte Marken sowie zusätzliche Regalbreite für entsprechende Artikel bereitzustellen. Andere setzen stärker auf Partnerschaften oder Firmenübernahmen: In der Consumer-Welt ist etwa ein Zusammenspiel von Wearables mit Luxusmarken als Signal dafür zu werten, dass auch Branding und Produktdaten zusammenkommen. Besonders sichtbar ist auch der Ansatz, gezielt Gesundheitskompetenz einzukaufen; ein Beispiel aus der Praxis ist der Erwerb einer Supplements-Marke für 3,8 Mrd. USD, um das eigene Health-Geschäft auszubauen. Daneben gewinnt die kuratierte Inszenierung an Bedeutung: Wellness-Boutiquen im Store, in denen Haut- und Haarseren gemeinsam mit Nahrungsergänzungen auftreten, verringern die kognitive Last für Kunden und machen den „One-Stop“-Gedanken praktisch.
Walmart verfolgt dabei einen Ansatz, der sich deutlich von reinen Kategorie-Regaltaktiken abhebt. Das Unternehmen investiert seit Jahren in unterschiedliche Sortimentsbreiten, kombiniert Einstiegspreise mit Premiummarken und ordnet Beauty-Produkte an Standorten mit hoher Frequenz ein, um Trends nicht nur zu „bestücken“, sondern früh sichtbar zu machen. In der Umsetzung geht es auch um Personal und Know-how: Geschulte Verkaufsmitarbeitende sollen in Beauty- und Wellnessfragen beraten können, ergänzt durch die Expertise von Apothekenfachkräften. Zusätzlich nutzt Walmart Omnichannel-Fähigkeiten, um Kunden sowohl im Laden als auch online bei der Produktauswahl zu begleiten. Wer zudem beobachtet, dass Kunden häufig in einem Trial-and-Error-Prozess starten, wird den Fokus auf Mini- und Single-Serve-Formate nachvollziehen können – das reduziert Einstiegshürden und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass aus dem ersten Versuch ein wiederkehrender Kauf wird.
Dass der Druck zur Sortiments-Neuordnung nicht nur aus Verbraucherwünschen, sondern auch aus der Makroebene kommt, zeigt die Branchenlogik: Größere Retail-Wettbewerber stehen laut Einschätzungen aus der Beratung vor der Frage, ob sie die Kategorien wirklich neu denken oder nur „umetikettieren“. Mit dem Aufkommen neuer medizinischer Therapien, die Gesundheit stärker in den Alltag hinein verschieben, rückt die Schnittstelle zwischen Gesundheit und ästhetischem Ergebnis weiter in den Fokus. Gleichzeitig berichten Marktdaten, dass die Nachfrage in der Beauty-Branche trotz Konsumzurückhaltung im ersten Halbjahr 2026 positiv blieb; insbesondere Skin-Care erzielte demnach ein Umsatzwachstum von 8%. Für Walmart und ähnliche Häuser bedeutet das: Wer Preis, Verfügbarkeit und Produktauswahl so bündelt, dass Kunden ihre Problemlösung anpassen können, stärkt Wiederkäufe und schafft größere Warenkörbe vor der Kasse.
Aus technologischer Sicht ist der Trend zur „konvergierenden Kategorie“ auch ein Daten- und Prozessprojekt. Sobald Kunden Produkte entlang von Wirkversprechen statt entlang von Regalgrenzen auswählen, verschieben sich die Anforderungen an Commerce-Tracking, Sortimentstaxonomien und Personalisierung. Der entscheidende Punkt ist nicht nur, mehr Artikel zu listen, sondern die Navigationslogik so auszulegen, dass Kunden in Store- und Online-Kontext schnell zu passenden Kombinationen gelangen. Genau hier liegt die operative Chance: Eine Omnichannel-Strategie kann aus mehr Datenpunkten (Beratung, Apothekerwissen, Kaufhistorie, Produkttypen wie Serienformate) eine stabilere Empfehlungskette bauen. Wenn Händler zudem konsequent auf Erschwinglichkeit und modularen Einstieg setzen, entsteht ein messbarer Vorteil gegenüber Anbietern, die vor allem auf Premiumpositionierung setzen und das „breite Probieren“ schwerer abbilden.
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