LONDON (IT BOLTWISE) – Ein neues Whitepaper fordert bei Leerstand in Bestandsimmobilien eine eng verzahnte Entwicklungsstrategie statt reiner Marketing-Intensität. Im Fokus steht eine konsequente Kopplung von Vermietungsplanung und Investitionsentscheidungen, die sich am technischen und wirtschaftlichen Zustand des jeweiligen Gebäudes orientiert. Property Management soll dabei stärker operativ steuern, während Eigentümer und Asset Management die strategischen Ziele setzen. Leitplanken für den Fortschritt sind Kennzahlen wie Leerstandsquote, Vertragsverlängerungen und die Reduzierung technischer Risiken.
Leerstand wird in der Praxis häufig als reines Vertriebsproblem behandelt: Man erhöht die Sichtbarkeit von Angeboten, schaltet mehr Vermarktungskanäle und versucht, freie Flächen schneller „in Bewegung“ zu bekommen. Das Whitepaper „Manage to Core – Immobilien aus dem Bestand heraus weiterentwickeln“ macht dagegen einen strukturellen Punkt: Anhaltender Leerstand in Bestandsimmobilien verlangt mehr als zusätzliche Reichweite. Die Veröffentlichung, die für die EXPO REAL 2026 vorbereitet wurde, stellt eine andere Logik in den Mittelpunkt—Vermietungsstrategien und Investitionsplanungen sollen so eng aufeinander abgestimmt werden, dass sie den Gebäudestatus real abbilden. Damit rückt nicht nur die Frage, wie schnell Flächen vermietet werden, sondern auch die Frage in den Vordergrund, warum sie überhaupt leer stehen.
Im Kern geht es um den Zusammenhang von Ursachenanalyse und Priorisierung. Wenn Leerstand aus ungeeigneten Flächenzuschnitten entsteht, eine veraltete technische Ausstattung Abschläge bei der Mietbereitschaft triggert oder ein Missverhältnis zwischen Mietpreis und gebotener Flächenqualität besteht, dann lässt sich das Problem kaum nachhaltig mit noch mehr Exposé lösen. Das Whitepaper beschreibt deshalb eine Strategie, die das Gesamtobjekt und seine Marktpositionierung zusammen betrachtet. Sobald bauliche oder technische Defizite identifiziert sind, sollen die Erkenntnisse unmittelbar in die Investitions- und Maßnahmenplanung einfließen, statt erst im Nachgang als „zweiter Schritt“ behandelt zu werden.
Darauf aufbauend wird die Investitionspriorisierung an ein Zielbild gekoppelt: Eine Maßnahme wird dann priorisiert, wenn sie zum zuvor definierten Zielzustand des Gebäudes beiträgt. Dabei argumentiert die Publikation gegen den Reflex, jede sinnvolle Einzelmaßnahme gleich schnell und gleich umfassend umzusetzen. Modernisierungen leer stehender Flächen sollen sich an der tatsächlichen Nachfrage ausrichten; steht außerdem ohnehin eine Erneuerung technischer Anlagen an, empfiehlt sich eine gemeinsame Prüfung energetischer Verbesserungen. Ebenso kann ein Mieterausbau genutzt werden, um technische Anpassungen mit einer langfristigen Mieterbindung zu verbinden – entscheidend ist, dass beide Perspektiven (Fläche und Technik) im gleichen Projektlogikrahmen laufen. ESG-Ziele werden dabei als integrierter Bestandteil der technischen und wirtschaftlichen Objektentwicklung beschrieben: Wer Anlagen mit hohem Verbrauch identifiziert und Verbesserungen mit ohnehin geplanten Investitionen verknüpft, reduziert nicht nur Betriebskostenrisiken, sondern macht auch Fortschritt messbar.
Auch der Blick auf Daten entscheidet darüber, ob Investitionsentscheidungen präzise getroffen werden oder nur als Bauchgefühl wirken. Das Whitepaper hebt hervor, dass Defizite in der Datengrundlage erkannt und entsprechende Maßnahmen zeitlich eingeordnet werden sollten. Dazu passt die Empfehlung, einen transparenten Maßnahmenplan zur schrittweisen Entwicklung zu etablieren, der nicht nur das „Was“, sondern auch das „Wann“ und das „Wie“ adressiert. Gerade bei Bestandsimmobilien ist die Komplexität hoch: Technische Altlasten, wechselnde Nutzeranforderungen, unterschiedliche Bauzustände je Gebäudeteil und die Koordination zwischen Eigentümerseite, Asset Management und operativer Umsetzung können sonst dazu führen, dass Budgets zwar ausgegeben werden, aber nicht zwingend die entscheidenden Engpässe beseitigen. Die Botschaft lautet: Steuerung braucht einen verlässlichen Informationsstand, andernfalls wird aus Priorisierung schnell eine Reihenfolge nach Opportunität.
Operational wird das Konzept durch eine stärkere Rolle des Property Managements greifbar. Parallel zum Abbau bestehender Leerstensituation betont die Publikation die Bedeutung der laufenden Betreuung vorhandener Mieter. Frühzeitige Gespräche über Vertragsverlängerungen und veränderte Flächenbedarfe sollen verhindern, dass aus heute belegten Flächen morgen neue Leerstände werden. Entscheidend ist dabei, dass Stabilisierung nicht nur auf die aktuell vakanten Einheiten schaut. Property Management soll laut Whitepaper kontinuierlich Mieterkontakt halten, Einblicke in Kostenstrukturen gewinnen und den technischen Zustand des Gebäudes beobachten, um Handlungsbedarfe früh zu erkennen. Gleichzeitig wird die Trennschärfe zwischen Funktionen betont: Strategische Vorgaben werden nicht „umgedreht“, sondern in konkrete Maßnahmen übersetzt und deren Umsetzung begleitet – ohne die Rolle des Asset Managements zu übernehmen.
Susanne Tattersall, geschäftsführende Gesellschafterin des genannten Immobilienmanagement-Anbieters, ordnet die Aussage in den Markt ein. Sie verweist darauf, dass Leerstand in vielen Märkten weiter zunimmt und dass Eigentümer, Asset- und Property Manager gemeinsam Lösungen entwickeln müssen, um in einem anspruchsvollen Umfeld eine optimale Vermietbarkeit zu erreichen. Besonders relevant ist hier die Abgrenzung: Eine alleinige Steigerung der Reichweite von Angeboten sei nicht ausreichend. Praktisch bedeutet das, dass Vermietung und Entwicklung nicht als getrennte Silos laufen dürfen. Fortschritte werden im Whitepaper entlang konkreter Parameter überprüft – etwa der Leerstandsquote, abgeschlossenen Mietvertragsverlängerungen und der Reduzierung technischer Risiken. So wird „Manage to Core“ als fortlaufender Managementprozess beschrieben, nicht als einmaliges Modernisierungsprojekt.
Für Unternehmen, die Bestände aktiv entwickeln, verschiebt diese Sichtweise auch die Umsetzungsmechanik. Wer Property Management stärker operativ einbindet, braucht klare Schnittstellen zu Eigentümerzielen und Asset-Entscheidungen – sonst entstehen Reibungsverluste oder Doppelarbeit. Gleichzeitig liefert die Konzentration auf messbare Fortschrittsparameter einen Rahmen, um Maßnahmenportfolios gegenüber reinen Vermarktungsinitiativen abzugrenzen: Statt nur Verkaufsdruck zu erhöhen, wird die Attraktivität der Flächen an konkrete technische und wirtschaftliche Stellhebel gekoppelt. Im Ergebnis kann sich die Investitionsplanung verlässlicher an der Nachfrage ausrichten, energetische Verbesserungen werden strategischer „gecoacht“ statt nebenbei erledigt, und die Gefahr wächst weniger, dass Folgekosten durch spätere, ungeplante Nacharbeiten entstehen. Damit ist Manage to Core weniger ein Schlagwort als ein Steuerungsansatz, der Entwicklung, Vermietung und Betrieb in einem gemeinsamen Fahrplan zusammenführt – genau dort, wo Bestandsimmobilien typischerweise am meisten Komplexität erzeugen.
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