LONDON (IT BOLTWISE) – Starbucks schließt in dieser Woche 250 eher unprofitable Filialen in den USA und in Kanada. Die Maßnahme reduziert die Standortzahl um rund 1%, während das Unternehmen parallel andere Läden mit neuem Ladenlayout modernisiert. CEO Brian Niccol treibt damit seine Turnaround-Strategie weiter voran, nachdem im dritten Quartal die Same-Store-Sales stärker stiegen als von Analysten erwartet. Zusätzlich plant Starbucks einen Technologie-Hub in Indien ab dem kommenden Jahr.
Starbucks setzt den nächsten Schritt in seinem laufenden Turnaround: In dieser Woche sollen 250 Filialen in den USA und in Kanada geschlossen werden. COO Mike Grams beschrieb den Hintergrund in einem an Beschäftigte adressierten Schreiben, das intern sowie über den Unternehmensblog geteilt wurde. Darin heißt es: „We have carefully reviewed our North America coffeehouse portfolio and identified locations where we do not believe we can consistently deliver the experience we want for customers and partners or where we don’t see a path to acceptable financial performance, “. Der zentrale Punkt ist nicht der Rückzug als solcher, sondern die selektive Bereinigung des Portfolios: Standorte, die weder das gewünschte Kundenerlebnis liefern noch eine akzeptable Profitabilität in Aussicht stellen, werden konsequent aus dem System genommen.
Operativ wirkt die Entscheidung zunächst wie ein klassischer Standort-Cut, die Dimension liegt aber in einer Größenordnung, die den laufenden Umbau nicht ausbremst: Durch die Schließungen sinkt die Zahl der Filialen in Nordamerika um etwa 1%. Verglichen werden dabei zwei Stichtage im Abstand eines Jahres: Im letzten Quartal kam Starbucks in Nordamerika auf 18.371 Standorte, ein Jahr zuvor waren es 18.734. Damit ist die Maßnahme weder eine kurzfristige Panikreaktion noch eine schrittlose Umstellung, sondern eine planbare Portfoliokorrektur, die in der Unternehmenslogik mit den Erwartungen an die Kennzahlen verknüpft ist.
Spannend ist, dass Starbucks nicht nur abstößt, sondern gleichzeitig umgestaltet. Während die Zahl der Läden sinkt, sollen andere Standorte „remodeled“ werden: Das Unternehmen kündigte an, die Coffeehouse-Redesigns zu beschleunigen, die offenbar stärker auf Aufenthaltsqualität abzielen. Laut Mitteilung soll das Konzept wieder mehr Sitzgelegenheiten mit zurück ins Blickfeld rücken – konkret „chairs“ – und eine „cozier vibe“ erzeugen. Solche Änderungen wirken in der Praxis selten nur auf der Ebene des Interieurs, denn ein neues Layout beeinflusst Laufwege, Bestell- und Abholprozesse, Auslastung zu Stoßzeiten sowie die Aufenthaltsdauer. Starbucks versucht damit, die Experience-Komponente als Produktfaktor messbar zu machen, statt ausschließlich über Preisaktionen oder reine Flächenerweiterung zu spielen.
Die zeitliche Taktung macht deutlich, dass das Unternehmen auf eine mehrstufige Umsetzung setzt. Bis Ende des Geschäftsjahres 2026 plant Starbucks mindestens 1.500 „uplifts“ abzuschließen, im weiteren Verlauf soll das Tempo in 2027 noch steigen. In der Turnaround-Phase ist genau diese Parallelität entscheidend: Schließungen reduzieren kurzfristig Komplexität und Kostenstrukturen, Umbauten erhöhen dagegen mittel- bis langfristig das Potenzial pro Standort. Das Unternehmen koppelt diesen Kraftakt an die laufende Ergebnisentwicklung. Nach dem starken dritten Quartal deutet die Botschaft darauf hin, dass die Strategie bereits Wirkung entfaltet. Bei den Same-Store-Sales meldete Starbucks ein Wachstum von 7,9% – und damit mehr als die 5,7%, die Wall Street laut Bloomberg-Daten erwartet hatte, sowie mehr als der Zuwachs von 6,2% im zweiten Quartal. Für den Kontext wichtig: Im Vorjahr lag im dritten Quartal noch ein Rückgang der Same-Store-Sales um 2% vor.
Ob die Schließungen eher „Kosten drücken“ oder „Qualität heben“, lässt sich zumindest indirekt aus der Reaktion der Analysten ableiten. Sharon Zackfia von William Blair sagte zur Wirkung der Filialbereinigungen: Die Store Closures könnten „modestly beneficial“ für das Wachstum der Same-Store-Sales sein, und sie behielt ihr „Outperform“-Rating auf die Aktie bei. Zusätzlich ordnet die Entwicklung an der Börse die Erwartungen ein: Der Kurs von Starbucks liegt über die vergangenen zwölf Monate um 10% im Plus. Gleichzeitig bleibt das Papier hinter der Performance des S&P 500 zurück, der im gleichen Zeitraum rund 15% zugelegt hat. Diese Diskrepanz ist für Investorinnen und Investoren ein Signal, dass der Markt zwar Fortschritt sieht, aber noch keinen vollständigen Vertrauensvorschuss für die Nachhaltigkeit der Ergebniswende geben möchte.
Parallel dazu erweitert Starbucks sein Planungshorizont über den Filialbetrieb hinaus: Für das kommende Jahr ist der Aufbau eines Technologie-Hubs in Indien angekündigt. Damit verschiebt sich ein Teil der Umsetzung von Store-Uplifts und Standortbereinigung in Richtung langfristiger Plattform- und Entwicklungsfähigkeit. Für Unternehmen im Konsum- und Gastronomiebereich bedeutet das vor allem, dass Digitalfunktionen und betriebliche Systeme stärker verzahnt werden können – etwa bei Kundenanbindung, Datenanalyse für Standortentscheidungen oder der Automatisierung von Teilen des Bestell- und Betriebsprozesses. Gerade weil Starbucks gleichzeitig in die Ladengestaltung investiert, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die technologischen Ressourcen auch als „Enablement“ für die operativen Ziele dienen: mehr Aufenthaltsqualität im Laden, aber ebenfalls besser steuerbare Abläufe dahinter.
Für die Branche ist diese Kombination aus selektiver Schließung und beschleunigtem Rebranding ein bekanntes Muster, aber sie zeigt sich hier in einer konkreten Größenordnung und mit klarer Planlogik. Einzelhändler und Quick-Service-Ketten stehen seit Jahren unter Druck, weil Kostenstrukturen, Standortmieten und Konsumverhalten auseinanderlaufen. Starbucks antwortet darauf nicht nur mit einem „Return to Comfort“ im Laden, sondern mit der Bereinigung der Standorte, die dieses Versprechen offenkundig nicht dauerhaft einlösen. Der nächste Prüfstein wird sein, ob die angekündigten 1.500 Uplifts bis Ende 2026 die vom Unternehmen erwartete Erlebnisqualität flächendeckend liefern und ob die Same-Store-Sales das derzeitige Niveau halten. Für strategische Entscheider ist das vor allem deshalb relevant, weil sich daran zeigt, ob ein Turnaround in der Filialwirtschaft eher über Immobilienlogik, über Produkt- und Experience-Investitionen oder über digitale Betriebsfähigkeit gewinnt – oder ob, wie hier, drei Hebel gleichzeitig gezogen werden müssen.
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