WASHINGTON / LONDON (IT BOLTWISE) – Ein britisches Standardwerk zur Psychologie militärischer Fehlleistung feiert 50. Jubiläum und wirkt plötzlich aktueller als gedacht. Der Autor Norman F. Dixon beschreibt Denk- und Verhaltensmuster, die in Institutionen Kompetenz eher ausbremsen als fördern. In der US-Praxis lässt sich vieles davon als Denkmuster wiedererkennen: von hierarchischem Ritual bis hin zu Abwehr gegenüber technischer Innovation. Damit verschiebt sich der Blick von reiner Taktik hin zu Führungspsychologie und Organisationskultur.
Wer heute „On the Psychology of Military Incompetence“ von Norman F. Dixon liest, merkt schnell, dass das Buch weniger als militärhistorische Abrechnung funktioniert, sondern als Diagnosewerk für Organisationsverhalten. Zum 50-jährigen Erscheinen fällt dabei auf, wie hart die Argumentationslinie noch immer auf aktuelle Debatten im US-Kontext zurückwirkt. Dixon fragt nicht zuerst nach Ausrüstung oder Geographie, sondern nach einem psychologischen Muster: Warum werden in Krisen oft genau jene Personen und Strategien bevorzugt, die später am wenigsten adaptiv sind. Damit rückt er Faktoren in den Mittelpunkt, die in Militäranalysen sonst leicht untergehen – etwa die Rolle von Hierarchie, Ritual, Kritikfähigkeit und der Umgang mit technischen Neuerungen.
Die Fallstudien im ersten Teil führen den Leser dabei durch eine Reihe von Niederlagen, die Dixon als Belege für systematische statt zufällige Inkompetenz deutet. Die Beispiele reichen von frühen, katastrophalen Unternehmungen im 19. Jahrhundert in Afghanistan über die chaotische Eskalation im Krimkrieg bis hin zur Fortsetzung der Fehlentscheidungen in einem für die britischen Streitkräfte ungünstigen Kräfteverhältnis. Später nimmt das Buch auch den Zweiten Weltkrieg in den Blick – besonders den Beginn, als die britische Seite 1942 die Kapitulation von Singapur bei deutlicher Unterlegenheit erlebte, sowie das Ende mit dem gescheiterten Versuch einer kombinierten Operation in den Niederlanden. Dazwischen argumentiert Dixon gegen eine einfache Erklärung wie „reine Dummheit“: Viele der problematischen Protagonisten seien nicht zwangsläufig geistig ungeeignet, sondern würden unter bestimmten institutionellen Bedingungen in eine Richtung gedrängt, die Kompetenz senkt.
Dixon, selbst langjährig im Militärmilieu verwurzelt (unter anderem als Kampfinjenieur im Zweiten Weltkrieg), sucht die Ursache deshalb tiefer in einem spezifischen Mindset. Er beschreibt ein Umfeld, in dem Innovation eher gemieden wird, sportliche und körperliche Leistungen höher zählen als „Buchwissen“ – eine Haltung, die er als „lethal warrior“-Mentalität einordnet. Dazu kommt eine Kultur aus Tradition, strenger Ordnung, Vorschriften und kleinteiligen Regeln. Dixon fasst das in seinem Begriff für „Bullshit“ zusammen: ein Set an Ritualen und Hierarchie-Performanz, das nach außen Disziplin erzeugen kann, im Ernstfall jedoch kreative und fachlich differenzierte Entscheidungen verdrängt. Besonders prägnant ist auch die von ihm betonte Fixierung auf ein bestimmtes Bild von Männlichkeit und die daraus resultierende Abwehr gegenüber allem „Feminen“, die sich sowohl gegen Personalentscheidungen als auch gegen Handlungsweisen im Gefecht richten könne – etwa gegen das konsequente Nutzen von Deckung oder Schutzmaßnahmen.
Für die heutige Relevanz sorgt, dass der Text das Muster „dominanz-unterordnung“ nicht nur als kulturelle Kulisse beschreibt, sondern als Mechanismus, der sich in Führung und Kommunikation fortsetzt. In der US-Debatte um den Verteidigungsapparat wird etwa geschildert, dass das öffentliche Auftreten und die mediale Linie stark von dieser Hierarchie-Logik geprägt sind: professionelle Pressezugänge seien reduziert, Zahlen und Berichte würden fallweise überarbeitet, und im Kriegsbetrieb fehle eine verlässliche Presselandschaft über längere Zeit. Auch die Kritikfähigkeit spielt eine Rolle – Dixon stellt in seinen Beschreibungen darauf ab, dass Personen mit autoritärem Einschlag Kritik schlechter ertragen und Untergebene bevorzugen, deren Loyalität wichtiger wirkt als deren Kompetenz. Damit verknüpft er weitere Elemente wie die Neigung, aus Routine heraus zu handeln, statt die eigenen Annahmen im Licht neuer Lageinformationen zu revidieren.
Technisch betrachtet wird der Kontrast besonders sichtbar, wenn Innovation zur Pflichtübung wird. Dixon argumentiert, dass autoritäres Denken weniger dazu neige, die Absicht des Gegners wirklich zu verstehen, und in der Folge dessen Fähigkeiten unterschätze. Gleichzeitig beschreibt er eine Hemmung gegenüber technischer Erneuerung – ein Punkt, der in der heutigen Diskussion um unbemannte Systeme relevant bleibt. Laut dem Text bleibt die US-Seite bei der Produktion von Drohnen im Vergleich zu einem „mittelmäßigen“ und gleichzeitig von Konflikten geprägten europäischen Akteur deutlich zurück, während der Ukrainekrieg gezeigt habe, wie dringend sich Kräfte für das Zeitalter von Drohnen umkonfigurieren müssen. Im Hintergrund wird zudem angedeutet, dass die Bereitschaft zu Hilfeleistungen – hier im Zusammenhang mit einem frühen Angebot zur Drohnenunterstützung – politisch und strategisch ausgebremst wurde. Unabhängig von der Bewertung dieser Einzelentscheidungen verdeutlicht das Zusammenspiel aus Führungsstil, politischer Priorisierung und Innovationsbudget, warum militärische Leistung in der Praxis an Organisationskultur hängen kann.
Natürlich ist Dicksons Buch im Detail nicht immun gegen den Wandel der Kriegsführung. Der Autor arbeitet mit älterer Psychologie und mit Deutungen, die moderne Forschung teils anders gewichtet, etwa wenn es um den Charakter britischer Generäle im Ersten Weltkrieg geht. Trotzdem bleibt der Kernansatz erstaunlich anschlussfähig: Gerade die Eigenschaften, die in stabilen Phasen ein Funktionieren ermöglichen – Disziplin, Ordnung, klare Rollen – können in Schlüsselmomenten zur Bremse werden. Dixon benennt als Gegenbild erfolgreiche Kommandanten, die Kreativität zulassen, Offenheit für neue Ideen zeigen, dissentierende Stimmen nicht ausschalten und unkonventionelle Lösungen fördern. Für Unternehmen und Institutionen außerhalb des Militärs liegt hier ein Transfer nahe: Wer Entscheidungswege so gestaltet, dass Abweichung als Störung gilt, reduziert im Krisenfall nicht nur die Informationsqualität, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, dass das System ausgerechnet dann lernfähig bleibt, wenn es am meisten lernen müsste.
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