MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BMW startet ab Oktober einen Personalabbau und will dafür jede fünfte Managementstelle streichen. Der Konzern plant außerdem, Abteilungen zusammenzulegen und dadurch rund 20 Prozent der Bereichsleiter und Manager zu reduzieren. Der neue BMW-Chef Milan Nedeljković begründet den Schritt mit einer in München „zu großen“ Organisation und setzt auf schlankere Verantwortungsketten. Parallel kündigt das Unternehmen eine Straffung der Modellpalette sowie mehr KI-gestützte Entwicklung an.
BMW verschiebt seine Kostenstruktur nicht nur über Werkseffizienz, sondern greift nun gezielt in die Führungsebenen ein: Der Münchner Autobauer kündigt an, im Rahmen eines ab Oktober startenden Personalabbaus jede fünfte Managementstelle zu streichen. Im Kern geht es dabei um die Zusammenlegung von Abteilungen, wodurch rund 20 Prozent der Bereichsleiter und Manager abgebaut werden sollen. Laut Unternehmen soll sich das nicht nur auf einzelne Führungsposten auswirken, sondern „im vergleichbaren Umfang“ auch auf Ebenen darunter. Für die Organisationskultur ist das bemerkenswert, weil der Konzern damit weniger über Stellenkürzungen in der Produktion argumentiert, sondern über eine neue Balance zwischen Steuerungstiefe und Geschwindigkeit.
Damit folgt BMW einem Muster, das in der deutschen und europäischen Automobilindustrie seit dem Druck aus China zunehmend sichtbar wird: Wer bei Margen unter Druck gerät, arbeitet nicht nur am Produkt, sondern auch an der internen Architektur. Ende Juli hatte BMW weltweit 8000 Stellen angekündigt, von denen insbesondere Deutschland betroffen sein soll. Dort sollen etwa 50.000 Mitarbeiter Abfindungsangebote erhalten, um einen freiwilligen Abschied zu ermöglichen; laut Angaben zielt BMW vor allem auf Positionen in Entwicklung und Verwaltung, insbesondere in der Münchner Zentrale sowie im Forschungs- und Entwicklungszentrum FIZ mit etwa 25.000 Mitarbeitern. Milan Nedeljković, seit Mai Chef des Unternehmens, beschreibt die Ursache als strukturelles Wachstumsproblem: „Die Organisation in München ist einfach zu groß geworden“.
Technisch und organisatorisch verbindet BMW die Sparmaßnahme mit einer strategischen Neuausrichtung der Entwicklung. Der Konzern will die Modellpalette straffen, die Zahl selbstentwickelter Komponenten mittelfristig mehr als halbieren und in verschiedenen Regionen gezielt eigene Fahrzeuge nachschärfen. In den USA steht laut Plan ein großer SUV oberhalb des X7 an; außerdem soll die bisherige Tuningschmiede Alpina, die BMW seit Anfang des Jahres als eigenständige Luxusmarke führt, in Amerika stärker ausgerollt werden – mit ersten Modellen zwischen dem 7er und der Tochter Rolls Royce. In Europa sollen nach dem erfolgreichen Start von i3, iX3 und iX5 die nächsten Fahrzeuge der „Neuen Klasse“ folgen, wobei es sich um kleinere Einstiegsmodelle handeln soll; im Gegenzug will BMW weniger erfolgreiche Modelle wie den 2er Active Tourer nicht weiter produzieren.
Auch im KI- und Softwarebereich wird der Umbau konkret: BMW plant, die Entwicklungsgeschwindigkeit und -schlankheit mit Künstlicher Intelligenz zu erhöhen und damit mehr Arbeitsprozesse zu automatisieren – vom Einkauf über Forschung und Entwicklung bis hin zu Testung, Zertifizierung und Verkauf. Dazu wurde nach Unternehmensangaben eine Plattform aufgebaut, in die Daten aus BMW-Tests der letzten 30 Jahre sowie Forschungsergebnisse aus aller Welt einfließen. Besonders praxisnah wirkt der Ansatz bei der Simulation: In Zusammenarbeit mit der KI-Firma Mistral aus Frankreich sollen sich unter anderem Unfälle simulieren lassen, wodurch die Zahl der notwendigen Crashtests reduziert und die Entwicklung erleichtert werden kann. Damit verschiebt sich die Teststrategie stärker in Richtung datengetriebener Vorabvalidierung, ohne die physische Absicherung vollständig zu ersetzen.
Der Konzern bindet diese KI-Strategie zugleich in die regionale Marktbearbeitung ein. Für den schwächelnden Markt in China kündigt BMW mehrere neue, auf chinesische Kunden zugeschnittene Modelle an, gleichzeitig sollen dort Modelle der unteren Mittelklasse gestrichen werden – eine klassische Reaktion auf starken Wettbewerbsdruck und hohen Kostendruck. In Asien will BMW das Auto außerdem stärker zum „rollenden Computer“ machen, unter anderem mit lokalen Kooperationen mit asiatischen KI-Firmen wie Deepseek, Huawei, Alibaba und Momenta. In China wird laut Angaben für autonomes Fahren mit Momenta aus Peking zusammengearbeitet, während in Europa eine Kooperation mit Qualcomm aus Kalifornien genannt wird; zudem will BMW durch mehr Exporte aus China in Richtung Südostasien bessere Auslastung für dortige Fabriken erreichen. Parallel bleibt die Kernannahme: 95 Prozent der in China verkauften Fahrzeuge sollen künftig auch in China gebaut werden.
Abseits des Produkts und der KI-Infrastruktur setzt BMW auch beim Vertrieb auf eine neue Logik: Ab Mitte 2027 soll der Verkauf stärker auf einen Direktvertrieb umgestellt werden, und der Zugriff auf Zulieferer soll zunehmen. Das passt zur angekündigten Zielmarke, die Zahl selbstentwickelter Komponenten bis 2032 mehr als halbieren zu wollen. BMW möchte demnach nicht mehr jedes Sitzgestänge selbst entwickeln, sondern gemeinsam mit Zulieferern pragmatische, zugleich hochwertige Lösungen entwickeln, die auf die BMW-Architektur angepasst sind. Für das Management der Lieferkette bedeutet das eine Verlagerung von Entwicklungsarbeit hin zu Spezifikations- und Integrationskompetenz; in den Worten des Unternehmens soll für Kunden am Ende der gleiche Sitz entstehen, ohne wahrnehmbaren Unterschied. Gleichzeitig steckt im Gesamtkonzept ein finanzielles Versprechen: Die Gewinnmarge, derzeit ein bis drei Prozent, soll bis 2028 auf drei bis fünf Prozent steigen und bis Anfang der 2030er-Jahre auf acht bis zehn Prozent zurückkehren.
Für die Branche ist diese Mischung aus Personalumbau, Modellbereinigung und KI-gestützter Entwicklung ein Signal dafür, dass die nächste Wettbewerbsphase nicht nur über Hardware entschieden wird, sondern über Geschwindigkeit in der Organisation. In der Produktion, heißt es im Zusammenhang mit dem Personalprogramm ausdrücklich, gelte der Abbau nicht für die bereits stark automatisierte Fertigung in den Autowerken; dort seien die deutschen Werke mit dem Hochlauf der „Neuen Klasse“ gut ausgelastet. Genau deshalb adressiert BMW nun die „weichen“ Stellen im System: Aufbau- und Entscheidungswege, Test- und Freigabeprozesse, sowie die Abstimmung mit Zulieferern. Wenn diese Punkte wie geplant ineinandergreifen, könnte sich BMWs Technologiepfad deutlich weniger durch lange interne Abstimmungsschleifen bremsen lassen – vorausgesetzt, die Umstrukturierung klappt ohne Reibungsverluste in den kritischen Entwicklungsprogrammen.
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