LONDON (IT BOLTWISE) – Ein neues Blueprint mit dem Titel „Establish a Change Management Office“ rückt die Einrichtung eines Change Management Office (CMO) als gezielte Option in den Fokus – nicht als Standardrezept. Laut Angaben aus dem HR Trends Report 2026 berichten 70 Prozent der Organisationen von Herausforderungen beim Change-Management, häufig getrieben durch zu viele parallele Initiativen. Der Ansatz setzt auf eine Ist-Analyse, klärt Zweck und Mehrwert, definiert ein Betriebsmodell und sichert die Umsetzung langfristig ab. Für Unternehmen bleibt damit entscheidend, wann Governance, Führungskommitment und Veränderungsbereitschaft tatsächlich gegeben sind.
Unternehmen versuchen Transformationen heute oft mit mehr Tempo und mehr Projekten gleichzeitig zu lösen. Genau diese Dynamik beschreibt der neue Blueprint „Establish a Change Management Office“ von McLean & Company als typischen Startpunkt für Überlastung: Wenn mehrere Initiativen parallel laufen, steigt nicht nur der Koordinationsaufwand, sondern auch die wahrgenommene Unsicherheit in den Teams. Der Leitfaden richtet sich damit weniger an „Change als Dauerzustand“, sondern an Personalverantwortliche, die bestehende Strukturen zur Steuerung von Transformationsprozessen prüfen und bei Bedarf ein dediziertes Change Management Office aufbauen wollen. Besonders relevant ist dabei der Hinweis, dass ein CMO nicht automatisch wirkt, nur weil es organisatorisch irgendwo „verankert“ wurde.
Das Vorgehensmodell gliedert McLean & Company in vier Stufen, die wie ein pragmatischer Betriebs- und Steuerungszyklus funktionieren. Zuerst steht eine anfängliche Ist-Analyse, die klärt, wie Transformationen aktuell geplant, priorisiert und nachgehalten werden. Danach folgt die Definition von Zweck und Mehrwert, also die Frage, welche Probleme durch ein CMO messbar adressiert werden sollen und welche Entscheidungen dadurch schneller oder konsistenter getroffen werden. Im nächsten Schritt wird ein Betriebsmodell ausgearbeitet, das Zuständigkeiten, Prozesse und Schnittstellen konkret beschreibt, bevor die Implementierung und die langfristige Sicherung folgen. Entscheidend ist: Die Reihenfolge ist nicht nur methodisch, sondern soll verhindern, dass ein CMO als „neue Einheit“ etabliert wird, ohne dass die Steuerungslogik bereits klar ist.
Warum diese Klarheit so wichtig ist, untermauert der HR Trends Report 2026: 70 Prozent der Organisationen berichten von Herausforderungen im Change-Management. Als Hauptursache nennt der Bericht zu viele gleichzeitig laufende Initiativen. Ergänzend macht McLean & Company ein zweites Problem sichtbar, das in der Praxis häufig unterschätzt wird: Demnach stufen sich lediglich 19 Prozent der Führungskräfte im Bereich des Change-Managements als hoch effektiv ein. Damit verschiebt sich der Fokus von reiner Prozessgestaltung hin zu Führungsfähigkeit als Engpass. Ein CMO kann zwar helfen, Entscheidungswege, Transparenz und Governance zu strukturieren, es ersetzt aber nicht die Kompetenz, mit Widerständen, Prioritätskonflikten und Lernkurven professionell umzugehen.
Genau hier setzt auch die Debatte über die strategische Aufwertung von HR an. Nicole Beger von Porsche Consulting hebt hervor, dass ein unterqualifizierter oder unterbewerteter HR Business Partner in Krisenzeiten ein strategisches Risiko sein kann, weil die Personalabteilung dann stärker in den Fokus rückt und ihre Rolle neu definieren muss. Bei Hapag-Lloyd betont Donya-Florence Amer die Funktion des HR Business Partners für die weltweit 19.600 Beschäftigten in 139 Ländern. Solche Beispiele zeigen: HR wird im Transformationskontext nicht nur als Service erwartet, sondern als Gestalter von Rahmenbedingungen – etwa durch Fähigkeitenaufbau, Organisationskommunikation und die Verknüpfung von operativen Entscheidungen mit langfristigen Personal- und Kulturzielen. Auch bei der Führung wird die Perspektive psychologischer: Ein kostenloser Leitfaden zur Führungspsychologie adressiert, wie Führungskräfte in Transformationsphasen wirksam handeln können, etwa durch den gezielten Einsatz psychologischer Werkzeuge.
Daneben wird der Wandel als Wettbewerbsvoraussetzung beschrieben. Bei Henkel ordnet Sylvie Nicol den kontinuierlichen Wandel als grundlegende Voraussetzung ein, während die Signal Iduna den Personalbereich stärker am messbaren Geschäftswert ausrichtet. Uwe Schöpe von der Zurich Group Germany fungiert derweil als verbindendes Element zwischen Rollen im Personalwesen und der Arbeitsdirektion. Gleichzeitig betonen mehrere internationale Vertreter bei einer Veranstaltung in Madrid die strategische Ausrichtung der Personalarbeit: Es gehe nicht darum, „mehr mit weniger“ zu leisten, sondern neue Fähigkeiten und einen höheren Wertbeitrag über Vertrauen, Ausbildung und gemeinsames Lernen aufzubauen. Für die Praxis bedeutet das: Transformation wird stärker als Lern- und Entwicklungsaufgabe verstanden, weniger als reines Umsetzen von Roadmaps.
Die psychologische Dimension bekommt zusätzlich Daten-Nähe. Nach Erhebungen der Technischen Universität Dresden klagt in Deutschland jeder Dritte, also 34 Prozent der Beschäftigten, über Veränderungsmüdigkeit; zudem tritt das Phänomen in Großunternehmen signifikant häufiger auf als in kleinen und mittleren Betrieben. Österreichische Daten der Statistik Austria zeigen zudem einen Anstieg depressiver Symptome von 5,6 Prozent im Jahr 2019 auf 9,3 Prozent im Jahr 2025, auch wenn für transformationsbedingte Ermüdung spezifische Kennzahlen fehlen. Solche Ergebnisse verschieben die Priorität: Wenn Teams wiederholt mit Wechseln konfrontiert werden, wird „Durchhaltelogik“ zur Produktivitätsfrage. Deshalb passen Empfehlungen aus der Forschung der Universitäten Wien und Graz aus dem Jahr 2021 gut zum CMO-Ansatz: Organisationen sollten die Gesamtzahl der Initiativen reduzieren und kleinere Veränderungsschritte statt umfassender Großtransformationen wählen. Das Ziel ist eine Steuerung, die den Wandel entlastet, statt ihn zu vervielfachen.
Damit ein CMO tatsächlich zu Stabilität beiträgt, braucht es laut dem Blueprint auch Governance-Lücken als klaren Startpunkt: Ein dediziertes Büro ist nur dann sinnvoll, wenn ein definiertes Problem vorliegt, ein sichtbares Bekenntnis der Führungsebene existiert, Governance-Lücken bestehen und die Organisation über ausreichende Veränderungsbereitschaft verfügt. In der Praxis zeigt eine Untersuchung des niederländischen A&O fonds Gemeenten und der Universität Utrecht eine Kluft zwischen Anspruch und Wirkung: Personalabteilungen streben zwar vermehrt Rollen als strategischer Partner und Wandelgestalter an, erzielen in der Praxis aber gerade dort die relativ schwächsten Werte. Als konkrete Lösungsansätze werden ein strukturierter Dialog zwischen HR und Management, die Förderung von Führungskompetenzen sowie eine datengestützte Steuerung genannt. Interessant ist in diesem Zusammenhang ein Beispiel aus der Gemeinde Venlo, in dem die interne Mobilität von 1 zu 4 auf 1 zu 3 erhöht wurde – ein Hinweis darauf, dass Entwicklung dann greift, wenn Steuerung, Kommunikation und Umsetzung aufeinander abgestimmt werden. Für Unternehmen ist damit weniger die Frage „Büro ja oder nein“ entscheidend, sondern ob Zweck, Betriebsmodell und Führungsfähigkeit so zusammenkommen, dass Wandel wirklich handhabbar wird.
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