HAMBURG / LONDON (IT BOLTWISE) – Fielmann beschreibt, wie Künstliche Intelligenz die Kundenreise im Optikgeschäft beschleunigt und damit Wartezeiten reduziert. Der Optiker trainiert KI-Modelle fortlaufend mit Feedback, um die Qualität der Rückmeldungen zu verbessern. Gleichzeitig steigt die Kapazität in der Filiale: Mehr Kundinnen und Kunden schaffen schneller den Weg von der Prüfung bis zum Brillenkauf. So will das Familienunternehmen dem Fachkräftemangel begegnen, ohne die Beratung zu ersetzen.
In der Hamburger Mönckebergstraße wird die Wirkung einer KI-gestützten Kundenreise besonders greifbar: Die Filiale empfängt an einem Nachmittag laut Bericht täglich 1200 bis 1500 Kunden und versorgt fast 45.000 Menschen im Jahr mit Brillen. Genau an dieser Stelle wird deutlich, warum digitale Automatisierung im stationären Handel so schwer zu bewerten ist: Sie entscheidet nicht nur über Effizienz, sondern darüber, ob Beratung trotz Tempo noch als persönliche Leistung wahrgenommen wird. Fielmann verfolgt dabei eine klare Logik: Wenn Wartezeiten sinken, kommen Kunden schneller zum Ergebnis – und die Filiale kann gleichzeitig mehr Anfragen abarbeiten.
Technisch steht nicht ein einzelnes KI-Feature im Mittelpunkt, sondern ein abgestimmter Ablauf von Augencheck bis Brillenkauf. Der Filialleiter Frank Schmiedecke ordnet die Entwicklung in harte Kennzahlen: Früher wurden 110 Beschäftigte mit fünf Millionen Euro Jahresumsatz in Verbindung gebracht, heute arbeiten 90 Beschäftigte und erwirtschaften doppelt so viel. Der Effekt wird laut Bericht auch über das Umsatzmodell greifbar: Pro neuem Kunden rechnet Fielmann im Schnitt mit 170 bis 200 Euro Umsatz. Damit wird KI in der Kundeninteraktion nicht zum Selbstzweck, sondern zu einem Mittel, um Engpässe zu reduzieren – zum Beispiel dort, wo in klassischen Prozessen Wartezeiten entstehen, weil Anfragen in einer Schleife aus Datenerfassung, Prüfung und Beratung hängen bleiben.
Das Unternehmen adressiert dabei offenbar ein Problem, das viele stationäre Händler kennen: Fachkräfte und Auslastung geraten unter Druck, wenn die Nachfrage saisonal schwankt oder wenn sich Kundenpfade in der Praxis ausdifferenzieren. Fielmann setzt seit einigen Jahren auf digitale Tools und Künstliche Intelligenz (KI), um die Wartezeiten zu minimieren und die Servicequalität zu erhöhen. Interessant ist in diesem Kontext die Aussage des Digitalchefs Stefan Wolk, dass das Unternehmen die KI gerade „beim Feedback ehrlicher“ trainiert. Das deutet darauf hin, dass nicht nur Erkennung oder Empfehlung automatisiert werden, sondern auch die Feedback-Schleife selbst verfeinert wird – also wie das System auf Ergebnisse, Rückfragen und Korrekturen reagiert.
Der Marktbezug lässt sich nicht nur aus der Filiale ableiten, sondern auch aus den veröffentlichten Unternehmenszahlen. Für 2025 meldet der Bericht Rekorde bei Umsatz und Jahresüberschuss: Der Umsatz stieg um 7,4 % auf 2,4 Milliarden Euro, der Jahresüberschuss kletterte um ein Drittel auf 205 Millionen Euro. Gleichzeitig wächst das Zielbild bis 2030: Der Konzernumsatz soll vier Milliarden Euro erreichen. Auch beim Marktanteil nennt der Text einen Fortschritt: In Deutschland steigt er gemessen am Absatz um vier Prozentpunkte auf 57 %. Für die Bewertung ist das relevant, weil es zeigt, dass die digitale Kundenstrategie nicht nur kurzfristig die Auslastung verbessert, sondern in der Unternehmenslogik offenbar auch in nachhaltigere Ergebnisse übersetzt wird.
Besonders spannend ist die Frage, wie Fielmann die Balance zwischen Automatisierung und persönlicher Beratung hält. Der Bericht stellt genau diese Spannung in den Vordergrund: Wie gelingt es, Kundenbetreuung zu digitalisieren und gleichzeitig Freiräume für die individuelle Beratung für mehr Kundinnen und Kunden zu schaffen? In vielen Branchen scheitern KI-Einführungen an der Erwartung, dass Automatisierung automatisch „mehr Beratung“ bedeutet. Bei Fielmann klingt es hingegen nach Prozessumgestaltung: Die KI übernimmt klar definierte Schritte der Kundenreise, während die menschliche Expertise dort stärker zum Tragen kommt, wo sie Wirkung hat – etwa bei komplexeren Anforderungsprofilen oder bei der finalen Entscheidung. Damit wird KI zur Kapazitätsstrategie, nicht zur reinen Effizienzbehauptung.
Für die Praxis in anderen Handels- und Dienstleistungsbereichen ergibt sich daraus ein übertragbarer Lernpunkt. KI kann Wartezeiten reduzieren, wenn sie Engpässe an den Stellen adressiert, an denen Prozesse im stationären Betrieb ohnehin fragmentiert sind: zwischen Terminlogik, Mess- und Datenschritten, Shop-Funnel und Rückfragen. Gleichzeitig zeigt der Bericht, dass eine kontinuierliche Trainings- und Feedbackschleife entscheidend ist, um die Qualität im Alltag zu halten. Wer das plant, muss außerdem die Skalierung im Blick behalten: Eine große Filiale wie die in Hamburg macht die Wirkung sichtbar, weil dort die Prozessdichte hoch ist. Auf dieser Basis wird auch erklärbar, warum Fielmann gegenüber dem Fachkräftemangel „erfinderisch“ agiert und digitale Tools nicht nachträglich einführt, sondern als festen Bestandteil der Kundenreise versteht.
Für Entscheider heißt das: Der Erfolg liegt weniger in der einzelnen Modellidee, sondern in der End-to-End-Integration. Wenn KI im Hintergrund messen, vorschlagen und Feedback verarbeiten kann, entsteht ein Takt, der den Service planbarer macht. Und wenn gleichzeitig Kennzahlen wie Umsatzwachstum und Jahresüberschuss mit der operativen Entlastung korrespondieren, verschiebt sich KI von einem Experiment hin zu einer Betriebsfähigkeit. Fielmann liefert dafür im Bericht ein konkretes Beispiel – und macht damit sichtbar, wie stationärer Handel KI nutzen kann, um schneller zu bedienen und dennoch mehr Menschen in den persönlichen Beratungsmodus zu bringen.
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