LONDON (IT BOLTWISE) – Der DIHK warnt, dass die Unternehmensnachfolge in der Gastronomie zu einem Bremsklotz für den Erhalt vieler Betriebe wird. In 92 Prozent der Fälle, in denen Schließungen erwogen werden, gilt fehlende Nachfolge als Hauptgrund. Gleichzeitig nennen 63 Prozent der Unternehmen den Fachkräftemangel sowie 49 Prozent hohe Energie- und Materialkosten als zentrale Belastung. Ein Praxisansatz wie der von cuisyn setzt darauf, Verwaltungs- und Planungsarbeit zu digitalisieren, damit Teams wieder Zeit für die Gäste haben.
Die Unternehmensnachfolge wird in der deutschen Gastronomie zunehmend zur Strukturfrage, nicht nur zum „Moment der Übergabe“. Während viele Betriebe ohnehin mit steigenden Betriebskosten, dem anhaltenden Fachkräftemangel und zunehmenden bürokratischen Anforderungen ringen, fehlt es zusätzlich an interessierten Unternehmerpersönlichkeiten, die ein bestehendes Konzept weiterführen wollen. Genau diese Gemengelage erklärt, warum der Übergang in die nächste Generation für immer mehr Gastgeber zum strategischen Risiko wird und nicht mehr als klassisches Familien- oder Einzelproblem betrachtet werden kann.
Der Unternehmensnachfolge-Report des DIHK bringt die Situation mit klaren Kennzahlen auf den Punkt: Das Gastgewerbe zählt demnach zusammen mit dem Handel zu den Bereichen, die am stärksten vom Mangel an Nachfolgern betroffen sind. Auf jeden potenziellen Nachfolgeinteressenten kommen statistisch drei bis vier Betriebe, die zur Übergabe bereitstehen. Besonders brisant ist dabei die Folge für altersbedingt ausscheidende Unternehmer: Mehr als jeder vierte scheidet aus dem Geschäft aus und erwägt eine Betriebsschließung, weil keine adäquate Nachfolgelösung gefunden wird. In Zahlen bedeutet das, dass die Hürde nicht im „Wollen“, sondern in der konkreten Umsetzbarkeit der Nachfolge liegt.
Was die Ursachen angeht, beschreibt der DIHK eine deutliche Korrelation zwischen der Marktsituation und dem fehlenden Übergabepfad. In 92 Prozent der Fälle, in denen eine Schließung erwogen wird, steht die fehlende Nachfolge als primärer Grund im Vordergrund. Hinzu kommen Belastungen, die den Betrieb oft schon vor der eigentlichen Übergabe wirtschaftlich auszehren: 63 Prozent der Unternehmen nennen den Fachkräftemangel, hohe Energie- und Materialkosten werden von 49 Prozent als Problem benannt, und 47 Prozent berichten von einer allgemeinen Zukunftsunsicherheit. In 40 Prozent der Fälle spielen außerdem steigende Bürokratielasten eine Rolle, die die Entscheidung zusätzlich in Richtung „nicht mehr weiterführen“ verschieben kann.
Auch die Entwicklung am Markt zeigt, wie stark sich diese Faktoren auf die Betriebslandschaft auswirken. Laut Daten der Creditreform Wirtschaftsforschung wurden in den Jahren 2024 und 2025 bundesweit rund 24.500 Gaststätten, Restaurants und Kneipen geschlossen. Dabei sind die Gründe nicht eindimensional: Neben wirtschaftlichen Schwierigkeiten und ungeklärten Nachfolgesituationen treffen meist mehrere Herausforderungen gleichzeitig zusammen. Für Inhaber bedeutet das in der Praxis oft, dass notwendige Modernisierungen aufgeschoben werden, weil Kapital, Zeit und Personal fehlen. Genau an dieser Stelle entsteht ein Teufelskreis: Je länger die betriebliche Erneuerung ausbleibt, desto schwerer wird es, jemanden zu finden, der die Zukunftsinvestitionen tragen und das Konzept glaubwürdig fortführen kann.
Ein Ansatz, der dieses Nachfolgeproblem nicht nur verwaltet, sondern organisatorisch adressiert, kommt aus der Frankfurter Hospitality-Gruppe cuisyn. Dr. Rigbert Fischer, Geschäftsführer von cuisyn, beschreibt dabei, dass Schließungen häufig zuerst mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten verbunden werden. Gleichzeitig zeigt sich aber zunehmend, dass auch Betriebe mit Teams und loyaler Stammkundschaft betroffen sind, sobald die Nachfolgelage unklar wird. In Gesprächen mit Gastronomen bundesweit kommen die Anfragen überwiegend von etablierten Einzelbetrieben und von größeren Unternehmensgruppen mit substanziellem Jahresumsatz; die wiederkehrende Frage lautet dabei oft nicht „ob“, sondern „wie es weitergeht“, wenn die eigene Rolle schrittweise reduziert werden soll.
Die Hürde liegt laut Fischer häufig in der Kombination aus persönlicher Lebensleistung und fehlender Planbarkeit für die nächste Generation. Gastronomie verlangt Leidenschaft, Einsatz und meist auch ein hohes Maß an Präsenz – Eigenschaften, die für viele jüngere Menschen in einem Arbeitsmarktumfeld, das zunehmend planbare Perspektiven belohnt, seltener den Ausschlag geben. Familieninterne Nachfolge scheitert dann nicht an der Idee, sondern an der Personensuche und an den Anforderungen an Rollen, die häufig über Jahre hinweg gewachsen sind. Cuisyn versucht deshalb, Betriebe nicht nur „weiterlaufen zu lassen“, sondern ihre Identität zu sichern: Restaurantteams, Stammgäste und gewachsene Konzepte sollen erhalten bleiben und parallel professionell weiterentwickelt werden.
Technisch wird dieses Ziel über eine Digitalisierung interner Prozesse umgesetzt, die Verwaltungsaufgaben, Personalplanung, Warenwirtschaft und Controlling zentral steuert. Der zentrale Punkt ist dabei weniger „Digitalisierung um der Digitalisierung willen“, sondern die Entlastung der operativen Ebene: Teams sollen mehr Zeit für den persönlichen Gästekontakt haben, während Routineaufgaben strukturiert und nach gleichen Standards ablaufen. Für die Umsetzung bedeutet das typischerweise, dass Daten aus Planung und Einkauf konsistent in die Steuerung einfließen und Entscheidungen schneller vorbereitet werden können. Gerade im Umfeld des Fachkräftemangels kann ein solcher Hebel entscheidend sein, weil Effizienzgewinne nicht nur Kosten senken, sondern auch die Qualität der täglichen Arbeit stabilisieren. Für die Marktseite ist damit klar: Die Nachfolge wird künftig stärker über Betriebsmodelle funktionieren müssen, die Übergabewissen, Organisationsprozesse und Qualitätssicherung bündeln – und nicht ausschließlich über die familiäre Verfügbarkeit von Nachfolgern.
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