LONDON (IT BOLTWISE) – Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Der Fokus liegt dabei nicht auf Experimenten ohne Rückkopplung, sondern auf konkreten Impulsen für die HR-Praxis. Für HR-Verantwortliche zeigt sich: KI braucht einen strategischen Auftrag und klare Zuständigkeiten entlang der Veränderung. Offen bleibt, wie schnell sich die neuen Ansätze in allen Funktionen skalieren lassen.
Der Wechsel in der CPO-Rolle ist bei der Viessmann Generations Group nicht als reiner Stabswechsel zu verstehen, sondern als Neujustierung von Verantwortlichkeiten. Frauke von Polier hat laut Quelle ihre operative Personalverantwortung abgegeben und behält stattdessen einen klaren strategischen Auftrag, mit dem sie die KI-Transformation vorantreibt. Für HR-Leitungen ist das ein spannendes Signal: KI-Initiativen scheitern in Unternehmen selten an der Modellgüte, sondern häufiger daran, dass Zuständigkeiten, Prioritäten und Entscheidungsgremien während der Transformation verwischen. Wenn die operative Führung abgegeben wird, kann Strategie zugleich stärker als verbindlicher Rahmen wirken – zum Beispiel über Zielbilder, Rollenmodelle und messbare Wirkung auf Prozesse.
Was man aus so einer Konstellation für HR lernen kann, ist weniger die „KI-Idee“ an sich, sondern der Umgang mit Veränderung im laufenden Geschäft. Die Quelle beschreibt, dass Polier „mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis“ arbeitet. Genau diese Übersetzungsebene ist entscheidend: KI-Programme bleiben selten dann erfolgreich, wenn sie nur als IT-Thema behandelt werden. Stattdessen müssen HR-Organisationen Fragen beantworten, bevor die erste Pilotgruppe loslegt: Welche HR-Prozesse werden zuerst adressiert, wie wird Qualität beurteilt (z. B. bei Bewerbungs- oder Auswahlszenarien), und wer trägt die Verantwortung, wenn sich in der Praxis zeigt, dass Output nicht automatisch mit „Entscheidungsreife“ gleichzusetzen ist. Strategisch kann HR dabei als „Übersetzer“ zwischen Fachanforderungen und technischen Möglichkeiten fungieren.
Technisch betrachtet lässt sich die KI-Transformation in einer großen Unternehmensgruppe nur schwer als Einzelmaßnahme denken. Selbst wenn die Quelle keine konkreten Modelle oder Tools nennt, ergibt sich aus dem HR-Kontext ein typisches Muster: KI-Systeme werden in Prozessketten integriert, die Daten aus verschiedenen Bereichen nutzen – von Recruiting-Informationen über Lern- und Entwicklungsdaten bis hin zu HR-Analytics. Damit steigt der Bedarf an sauberer Governance. Gerade nach der Abgabe operativer Verantwortung liegt es nahe, dass Polier die strategische Ausrichtung stärkt, etwa durch klare Prinzipien für Use-Case-Auswahl, Priorisierung nach Nutzen und Machbarkeit sowie eine durchgängige Abstimmung zwischen HR, Legal/Compliance-Schnittstellen und IT. Das ist auch deshalb wichtig, weil KI-gestützte Automatisierung nicht nur Zeit spart, sondern in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden auch Vertrauen erzeugen oder beschädigen kann.
Der Marktkontext verschiebt sich derzeit branchenübergreifend weg von „Proof of Concept“ hin zu verankerten Transformationsprogrammen. Viele Unternehmen starten KI-Workstreams, stoppen sie dann jedoch, weil sich der Transfer in den Alltag nicht sauber planen lässt: Betriebsabläufe sind komplex, Rollen sind verteilt, und HR-Prozesse verlangen häufig besondere Sensibilität. In diesem Umfeld wirkt ein strategischer KI-Auftrag in HR als Gegenpol zu rein technikgetriebenen Programmen. Daneben spielt auch die Timing-Frage eine Rolle: Während IT-Teams skalieren können, muss HR die Organisation mitnehmen. Wenn der Fokus auf Praxisimpulsen liegt, geht es folglich auch um Change-Kommunikation, Skill-Aufbau und klare „Do’s and Don’ts“ im Umgang mit KI-gestützten Arbeitsmitteln – etwa dafür, wie Mitarbeitende Ergebnisse prüfen und wie Feedback in die Weiterentwicklung zurückfließt.
Für HR-Verantwortliche, die den Ansatz von Viessmanns KI-Transformation auf ihre Organisation übertragen wollen, lässt sich daraus eine praktische Leitlinie ableiten: Erst Zuständigkeiten und Wirkrahmen klären, dann KI-Use-Cases priorisieren und schließlich die Akzeptanz sichern. Der Wechsel von operativer Verantwortung zu strategischer Rolle kann genau diese Reihenfolge unterstützen, weil er die Steuerungsfunktion von der Tagesarbeit entkoppelt. Gleichzeitig sollten HR-Teams im eigenen Unternehmen aktiv nachfragen, wie konkret „KI-Transformation“ verstanden wird: Geht es um Assistenzsysteme für Textarbeit, um KI-gestützte Qualifizierung in Learning-Prozessen, um Datenanalyse für Workforce-Planung oder um Automatisierung in der Kandidatenkommunikation? Die Quelle liefert hier noch keine Details, aber sie zeigt den entscheidenden Hebel für Umsetzung: KI braucht nicht nur technische Umsetzung, sondern einen strategischen Auftrag, der die HR-Praxis in den Mittelpunkt rückt.
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