LONDON (IT BOLTWISE) – Kontinuierliche Selbstoptimierung kann psychisch kippen, sobald sie zum reinen Selbstzweck wird. Auf Basis von Iris Mauss wird dabei ein Paradox beschrieben: Wer dem persönlichen Glück einen überhöhten Stellenwert gibt, empfindet in bestimmten Situationen weniger Glück. Zusätzlich wird wiederholendes, passives Grübeln mit höheren Raten von Depressivität und Angst in Verbindung gebracht. Für Arbeitgeber und Führung ergibt sich daraus vor allem eine klare Frage nach Rahmenbedingungen statt nach individueller “Leistung”.
Selbstoptimierung ist in vielen Organisationen längst zur stillen Messlatte geworden: Wer am Ball bleibt, wirkt proaktiv, wer innehält, gilt schnell als weniger ambitioniert. Psychologisch lässt sich dieses Muster jedoch als Risiko lesen, sobald die Verbesserung nicht mehr einem konkreten Ziel dient, sondern zur Dauerspur wird, die niemand verlassen darf. In den Ausführungen von Psychologin Anita Batini?-Bajkovec wird genau diese Grenze betont: Sobald der Anspruch an das eigene „Besserwerden“ zum Selbstzweck verkommt, entsteht der Eindruck, den persönlichen Idealen permanent hinterherzulaufen – und damit wächst die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Last auf das Erleben auswirkt.
Der Kern der Diskussion beruht auf Arbeiten der Psychologin Iris Mauss. Demnach berichten Personen, die dem persönlichen Glück einen übermäßig hohen Stellenwert beimessen, in bestimmten Situationen über ein geringeres Glücksempfinden. Damit widerspricht das Muster dem Intuitiven: Statt „mehr Glück“ durch mehr Anstrengung zu erreichen, kann die Fixierung auf den eigenen Soll-Zustand das Erleben verengen. Batini?-Bajkovec ordnet das außerdem über ein zweites Detail ein: Ruminatives Grübeln – also das wiederholte, passive Nachdenken über Probleme – geht im Vergleich zu anderen Formen der Selbstreflexion deutlich stärker mit Depressivität, Ängsten und schlechter Stimmung einher. Für den Alltag heißt das weniger, „wie oft“ man reflektiert, sondern „wie“: Dreht die Gedankenbewegung an einem Problem fest, statt eine konkrete Handlung oder einen akzeptierenden Blick zu ermöglichen?
Auch der bewusste Rückzug wird in diesem Zusammenhang ambivalent. Er könne sinnvoll sein, wenn Grenzen Schutz vor tatsächlichem Schaden bieten, etwa bei überfordernden Belastungen. Wird derselbe Mechanismus aber eingesetzt, um jede alltägliche Unannehmlichkeit abzuwehren, können aus Grenzen unüberwindbare Mauern werden. Damit verschiebt sich die Debatte von individuellen Einstellungen hin zu Mechanismen: Welche Strategien nutzen Menschen, um mit unangenehmen Situationen umzugehen – und führen sie zu mehr Sicherheit oder zu mehr Vermeidung? Genau hier wird der Übergang zur Arbeitswelt plausibel: Wenn die eigene Selbststeuerung in eine Pflicht zur permanenten Verbesserung umkippt, entsteht ein dauerhafter Prüfmodus. Der kann selbst dann Energie ziehen, wenn objektiv kein zusätzlicher Erfolg sichtbar ist.
Dass es dabei nicht nur um Selbstreflexion geht, zeigt auch die Perspektive von Neuropsychologe Albert Moukheiber. Er hebt hervor, dass Angebote zur persönlichen Entwicklung Menschen nicht automatisch glücklicher gemacht hätten. Gleichzeitig bleibe die Suche nach einem verborgenen Lebenssinn häufig erfolglos, während die anhaltende Selbstoptimierung Angstzustände schüre, weil stets ein noch höheres Niveau erreichbar scheint. Dazu kommt ein weiterer Punkt: Bloßes Verstehen führe nicht zwangsläufig zu Verhaltensänderungen. Moukheiber setzt deshalb auf einen strukturellen Blick – Wohlbefinden hänge maßgeblich von sozialen, wirtschaftlichen und zwischenmenschlichen Rahmenbedingungen ab, die sich nicht vollständig durch individuelle Kontrolle aushebeln lassen. In der Konsequenz wird Burn-out als Diagnose im direkten Zusammenhang mit diesem Optimierungsdruck diskutiert; als Gegenmodell wird empfohlen, Fortschritt stärker als Perfektion zu definieren, Pflichtformulierungen in konkrete Vorsätze zu übersetzen und Erfahrungen in der Gegenwart zu priorisieren.
Für Führungskräfte und HR ist daran weniger interessant, „welche Haltung“ Beschäftigte einnehmen sollen, sondern welche Systeme diese Haltung permanent belohnen oder bestrafen. Die Autorin und Podcasterin Kathrin Fischer beschreibt den Trend, Achtsamkeit in eine Industrie überführt zu sehen: Zwar könne achtsamkeitsbasierte Stressreduktion erste Erschöpfungssymptome abmildern, doch Organisationen würden häufig betriebliche Führungsprobleme, Überlastungen oder Mobbing nicht angehen. Wenn Beschäftigte danach in unveränderte Arbeitsbedingungen zurückkehren, führen sie anhaltende Probleme oft fälschlicherweise auf eigenes Versagen zurück. Das ist technisch betrachtet ein klassisches Problem von Feedbackschleifen: Wenn die eigentliche Ursache im System bleibt, kann die „individuelle“ Intervention zwar kurzfristig dämpfen, aber sie ersetzt keine strukturelle Korrektur. Fischer nennt zusätzlich Mehrfachbelastungen als besonders relevant, etwa durch Erwerbsarbeit, Kinderbetreuung, emotionale Verantwortung und äußeren Druck – und sie betont, dass auch Rahmenbedingungen politisch veränderbar sind, statt alles in private Meditationsanlässe umzudeuten.
Genau diese verschobene Zuständigkeit greift auch die offizielle Ebene auf. Die Weltgesundheitsorganisation empfiehlt zum Schutz der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz vor allem organisatorische Maßnahmen zur Verringerung von Belastungsrisiken, flankiert von Schulungen und individuellen Angeboten. In dieselbe Richtung verweist zudem die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, wenn sie insbesondere Missverhältnisse zwischen Arbeitsvolumen und verfügbarer Zeit sowie eingeschränkte Handlungsspielräume als erhebliche gesundheitliche Risiken beschreibt: Wirksame Eigenverantwortung setze realistische Handlungsspielräume voraus. Für Unternehmen heißt das praktisch, dass „Selbstoptimierungsideen“ ohne Anpassung von Ressourcen, Taktungen und Entscheidungsfreiräumen zur Anspruchsverschärfung werden können. Es reicht dann nicht, Workshops zu finanzieren oder Achtsamkeitsformate anzubieten; entscheidend ist, ob die Arbeitsorganisation selbst Belastungsrisiken reduziert und ob Verantwortliche Überlastungen früh erkennen und dokumentieren.
In der inhaltlichen Gegenbewegung tauchen mehrere Ansätze auf, die nicht auf „mehr Durchhalten“, sondern auf eine bessere Steuerung von Erwartung und Handlung abzielen. Sonja Jüngling beschreibt in diesem Kontext, dass jedem Menschen sinnbildlich feste Problemlasten eigen seien und die Lösung einer Schwierigkeit oft eine neue hervorbringe. Daraus folgt eine pragmatische Abwägung zwischen Veränderung und Akzeptanz: Schmerz sei unausweichlich, zusätzlich entstehe Leid primär aus innerem Widerstand. Radikale Akzeptanz bedeute hierbei, Gegebenheiten anzunehmen, ohne ihnen inhaltlich zustimmen zu müssen; sie empfiehlt außerdem, kleine Fortschritte sichtbar zu machen. Leon Windscheid betont wiederum, dass angesichts globaler Krisen und privater Sorgen viele Menschen überfordert seien, und rät zu mehr Demut – inklusive der Frage, ob es manchmal genüge, sich selbst nicht permanent abzuwerten. Philosoph Byung-Chul Han beschreibt schließlich ständige Selbstoptimierung als eine Form neuronaler Selbstausbeutung und plädiert dafür, Pausen, Untätigkeit und das Eingeständnis des eigenen Unvermögens wieder zuzulassen.
Für den beruflichen Alltag entsteht daraus eine klare Übersetzung in Unternehmenslogik: Wenn Teams unter Optimierungsdruck stehen, steigt die Gefahr von Grübelschleifen, ausbleibender Entlastung und einer mentalen Belastung, die sich in Burn-out-Diagnosen bündeln kann. Technologisch betrachtet kann man das sogar als Problem schlecht gestalteter Systeme verstehen: Digitale Produktivitätsmechanismen, Kennzahlen und ständig sichtbare Ziele können – auch ohne dass sie explizit „Selbstoptimierung“ fordern – denselben Dauerimperativ erzeugen. Die bessere Antwort ist nicht, individuelle Strategien zu multiplizieren, sondern Spielräume zu erhöhen, Prioritäten realistischer zu setzen und Führung so zu gestalten, dass Probleme nicht in die persönliche Psyche ausgelagert werden. Wer in der Praxis feststellt, dass selbst nach „Bemühungen“ das Gefühl von Stillstand bleibt, findet in diesen Ansätzen vor allem eine Umorientierung: weniger Perfektionsdruck, mehr Gegenwartsfokus, klare Vorsätze statt Pflichtsprache – und vor allem organisatorische Verantwortung, die Entlastung nicht erst dann zuschaltet, wenn Erschöpfung bereits sichtbar ist.
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