SPANIEN / LONDON (IT BOLTWISE) – TKMS-Chef Oliver Burkhard drängt auf eine stärkere, institutionalisierte Zusammenarbeit europäischer Werften. Im Zentrum steht die Idee eines „Airbus zur See“, also eines über Aufträge hinausgehenden Bündnisses. Gleichzeitig verweist er auf die bestehende Partnerschaft mit Navantia für den U‑Boot-Bau und auf Gespräche über Produktionsanteile in Spanien. Für das laufende Geschäft erwartet Burkhard nach einem kanadischen Auftrag weitere Abschlüsse, auch mit Blick auf Indien.
Oliver Burkhard, seit Mai 2022 Chef des Marineschiffbauers TKMS, setzt bei der europäischen Rüstungs- und Schiffbauindustrie vor allem auf Struktur statt auf einzelne Leuchtturm-Projekte. In seinem Plädoyer geht es weniger um kurzfristige Auftragsbeschaffung als um die Frage, wie sich Kapazitäten, Engineering-Wissen und industrielle Fertigungswege über Grenzen hinweg bündeln lassen. Burkhard formulierte das Ziel dabei recht klar: „Wir müssen unsere Kräfte bündeln und schneller werden – auch mit Blick auf neue Technologien“.
Der konkrete Kern seiner Forderung betrifft die Art, wie Kooperationen in Europa heute organisiert sind. Burkhard wünscht sich, dass Werften nicht nur bei einzelnen Programmen zusammenarbeiten, sondern Partnerschaften stärker in gemeinsame Strukturen überführen. Als Metapher nutzt er den Vergleich mit einem „Airbus zur See“ – „also eine Art „Seabus““ – und macht damit deutlich, dass es um standardisierte, wiederholbare Wertschöpfungsketten geht. Gerade im militärischen Schiffbau, in dem Entwicklungszyklen, Zulieferqualifikation und Testphasen stark miteinander verzahnt sind, kann so eine „Bündelung“ potenziell Lieferzeiten verkürzen und Risiken in den Übergaben zwischen Teilkomponenten senken.
Dass diese Logik nicht nur Theorie bleibt, zeigt Burkhard am Beispiel der bestehenden strategischen Zusammenarbeit von TKMS mit Navantia. Die börsennotierte TKMS-Tochter hat damit bereits einen Partner für den U‑Boot-Bau im selben Programmumfeld. Burkhard sagte, man sei in Gesprächen, für künftige Aufträge Teile von U‑Booten in Spanien bauen zu lassen – vorausgesetzt, der jeweilige Kunde gibt die entsprechenden Möglichkeiten frei. Damit verschiebt sich die Diskussion von „gemeinsamer Arbeit an einem Projekt“ hin zu „planbarer Arbeitsteilung“, die in späteren Ausschreibungen schneller aktiviert werden kann, sobald Rahmenbedingungen und Spezifikationen feststehen.
Technisch betrachtet hängt der Nutzen solcher Teilfertigungen häufig an zwei Faktoren: erstens an der Wiederverwendbarkeit von Baugruppen, und zweitens an der Fähigkeit, Qualität entlang der Lieferkette konsistent zu messen und zu dokumentieren. Bei U‑Booten sind dabei besonders Schnittstellen zwischen Rumpfsektionen, Ausrüstungspaketen und Integrationsschritten entscheidend, weil Änderungen später teuer werden. Wenn eine Partnerschaft wie mit Navantia wiederholt in die Fertigung integriert wird, kann das Engineering- und Produktions-Know-how in wiederkehrende Prozesse übergehen. Gleichzeitig kann eine stärker konsolidierte Industrie auch die Beschaffung vereinfachen: Standardisiertere Zulieferketten, weniger Variantenvielfalt und eine planbarere Auslastung senken tendenziell die Reibungsverluste in der Serienherstellung.
Auch die Marktdimension seiner Aussagen klingt in Burkhards Erwartungen an. Er rechnet fest damit, nach dem U‑Boot-Auftrag aus Kanada auch mit Indien ins Geschäft zu kommen. Indien, so Burkhard, leide zwar unter den wirtschaftlichen Folgen des Irankriegs, dennoch habe das indische Finanzministerium das Budget für neue U‑Boote bereits gebilligt. Daraus leitet er eine konkrete Erwartung ab: „Ich gehe daher davon aus, dass wir zum Ende dieses Jahres Unterschriften für die sechs U-Boote sehen, gegebenenfalls mit der Option für drei weitere“.
Daneben bleibt die Kapitalmarktbrille wichtig, weil TKMS als börsennotiertes Unternehmen die Planbarkeit von Aufträgen und Projektrisiken auch in der Bewertung widerspiegelt. Burkhard zeigte sich mit dem Aktienkurs seiner Gesellschaft zufrieden, allerdings „weit unter dem Höchstkurs vom Februar dieses Jahres“. Er nannte den Kursbereich von 80 Euro als Referenzpunkt („Wir können sehr zufrieden sein mit einem Aktienkurs von 80 Euro“). Die Kursbewegung interpretiert er zugleich als Hinweis auf unterschiedliche Erwartungen: „dass einige Aktionäre offenbar derzeit noch nicht so sehr an der langfristigen Entwicklung der TKMS teilhaben wollen, sondern eher noch mehr an der eigenen Rendite interessiert sind“.
Für die Industrie folgt daraus ein doppelter Druck: Auf der einen Seite brauchen Werften und Systemhäuser Tempo, um mit steigender Nachfrage im Verteidigungsumfeld Schritt zu halten. Auf der anderen Seite bleibt Konsolidierung politisch und operativ anspruchsvoll, weil industrielle Kapazitäten, Fachkräfte, Zuliefernetzwerke und national verankerte Beschaffungsinteressen zusammenkommen. Burkhards „Seabus“-Idee adressiert genau diese Spannung: Statt jedes Mal bei null anzufangen, soll ein europäisches Netzwerk wiederholt dieselben Schnittstellen und Abläufe nutzen. Ob daraus tatsächlich eine umfassendere Konsolidierungswelle entsteht, wird sich daran zeigen, wie schnell sich Partnerschaften von Pilotprojekten zu belastbaren Produktions- und Entwicklungsmodellen weiterentwickeln lassen – insbesondere, wenn neue Programme wie in Indien zeitnah in konkrete Verträge münden.
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